Del libro: “El proceso de convertise en persona”

Comentarios y  Aprendizajes:

Del libro: “El proceso de convertise en persona”

Tarea 5. INESPO. Módulo 2.

De: Luis Gerardo Cruz

13, Julio de 2011

El proceso de convertise en persona es un libro que a mí parecer aborda la psicoterapia,  en una parte de su historia y sus orígenes, además de combinar teorías y enfoques diversos, o relacionar temas con el estructuralismo, el conductismo, gestalt,  y un tanto de psicoanálisis.

El análisis que realiza C. Rogers de los casos particulares de estudio, los transcribe tal y como lo vivió la persona, es decir, plasma en sus textos las cuestiones interpretativas y pensamientos más recurrentes que a través del couseling, guía a la persona para resolver parte de sus problemáticas.

En mi visión muy particular, es un libro, que le hace falta una traducción correcta, ya que es uno de los pocos libros que se me complico leerlos en su sentido interpretativo y  sus características complicadas y rebuscadas por explicar y/o transmitir las cosas sencillas que le ocurren al cliente.

Es un autor que a mí parecer es bueno para cualquier psicólogo o profesional de atención y orientación clínica, que tiene que leer como básico en la carrera y en sus estudios profesionales, ya que sus fundamentos e interpretaciones psicológicas le sirven a uno para darse una idea de cómo va evolucionando el enfoque, y la corriente psicológica de los años 40´s, y como prevalece su esencia hasta nuestros días.

Su enfoque se basa en aceptar a la persona tal y como es por el simple hecho de ser persona, aceptando sus sentimientos y sus vivencias para poder comprenderlos sin juicios y sin cuestionamientos; ya que podrían éstos ir más allá del sentido interpretativo de los problemas que aborda la vida.

Hubo un momento por ejemplo, en lo personal, que me reencontraba y me hacía ruido, algunos de sus argumentos, en el sentido de entender, hoy por hoy, lo que sucede en mi interior, a través de analizar las emociones plasmadas en los casos clínicos, ya que para ser sincero, me hicieron click e insight, más allá de la reflexión y del autoanálisis mismo.

En varios de los casos leídos, recuerdo que las personas son capaces de mejorar todos los aspectos de su vida, siempre y cuando éstos ponga atención particular, en sus emociones, y en sus análisis exhaustivos de la realidad misma, para buscarle un sentido práctico.

Asimismo, refiere Maslow, y sus niveles de autorrealización y autoconocimiento. Me parece que la mejor forma de entender a Carl Rogers, es leer a sus predecesores, y contemporáneos, así como entender su formación, en el tiempo y época que escribió el libro.

Es un libro también de historia, y como tal sugiero, leerlo, en por lo menos 2 ocasiones. Te comento Carlos, que revisaré mis anotaciones personales, para entender los mensajes y los simbolismos empleados.

En el caso del terapeuta no debe ser simplemente alguien que cure a otro que está enfermo, si no estar listo y maduro para efectuar el ejercicio. En este caso, Carl Rogers, sugiere vivir el proceso, pero más  a un nivel más profundo y maduro, en el consejo, para compartir y entender el proceso a nivel de madurez y conciencia misma.

Este proceso deberá de entenderse como el consejero que asesora a su cliente, a través de entender todos los aspectos que involucran su vida, y personalidad.

Me parece un libro también de autoconocimiento, que más de enseñanza académica en aula, en el tema de las emociones y el entendimiento del crecimiento humano, me parecería más compartirlo con los profesionales clínicos; yo me quedaría con los libros, de las Emociones Destructivas y La Quinta Disciplina en Acción, más para practicarlos que el mismo libro de Carl Rogers.

La referencia científica es buena, y para el profesional de la psicología ampliamente es recomendable.

En cuanto a la formación del Deoísta dejaría revisar el capítulo que aborda los aspectos de la educación, y algunos aspectos de la creatividad.

En resumen, es un libro, que te puede llevar poco a poco a un  autoanálisis de la conciencia misma, de utilidad para quién se busca así mismo, y pretende encontrarle un sentido más personal, a los problemas cotidianos, en consonancia con la comprensión científica de los temas.

Es una teoría densa, pero bien fundamentada que aborda ideas, y teorías del autor como mencionaba al principio, con otras corrientes psicológicas. Siendo humanista en su totalidad, más sencillo que los libros y lecturas del psicoanálisis, que aunque la interpretación que buscaba Rogers en referencias psicoanalíticas es muy diferente a la que planteo en su momento Freud, mucho antes de la edición de éste libro.

 

Octavo Hábito

Conclusiones y Aprendizajes:

Luis Gerardo Cruz

Junio, 2011.

INESPO

 

Octavo Hábito

Los 7 Hábitos

 

Escuchar mi voz interior, significa tener claridad en mi conciencia, en lo que deseo, y en lo que quiero o pretendo elegir.

 

La forma en cómo comprendo y entiendo el mensaje de Stephen Covey, significa conocerme (interiormente) para hacer contacto con mi voz interior, inspirar a otros significará para mí encontrarme, ligando todos aquellos elementos que para el autor son importantes y fundamentales. Entender lo que es Cuerpo, Mente, Corazón y Espíritu.

 

A través de los diferentes mensajes nos ha llevado a tener una mayor clarificación sobre el estado emocional que guardamos cada uno de nosotros, o cada ser humano, y que de alguna forma nos genera confianza, en los demás y en todos los aspectos que uno requiere de la vida.

 

El que me genere una respuesta a nivel interior, escuchando mi voz, me posibilitará a tener aquella autoridad moral que me hará ser diferente a los demás.

 

El autor asimismo menciona a su vez, diferentes valores, que debe practicar para ser acreedor a ese potencial. Esos factores son Visión, Disciplina, Autotrascendencia y Pasión.

 

A partir de las preguntas que nos hacemos regularmente en nuestra trascendencia en éste mundo, obviamente cada uno de nosotros como seres humanos nos tenemos que preguntar lo siguiente:

 

¿Cuál es mi meta y prioridad en mi vida?

¿Qué hay conmigo?

¿Qué hace que mi vida realmente valga la pena?

¿Cómo quiero que me recuerden?

 

En mi caso, como menciona Covey, siempre ha sido intenso la búsqueda del yo, de buscar siempre respuestas, y de producir cambios substanciales, a cualquier forma de percepción externa e interna, en cuanto a valores, creencias, formas de pensar, actitudes, y sobre todo estilo de vida.

 

Asimismo, nos enfrentamos a retos y a complejidades durante toda nuestra existencia, en todos los aspectos en nuestras relaciones con las personas, nuestra familia y en la vida en general. Cada uno de estos aspectos y en diferente orden y magnitud nos exige ser nosotros mismos, y nos conduce a un estado mental diferente, ser únicos y necesarios para el resto de las personas y la humanidad.

 

Tenemos un objetivo presente y fundamental en la vida, y por lo tanto debemos de cumplir con nuestra menta presente: trascendente.

 

Dicha demanda, entiendo que nos ubica en otra dimensión o plano mental como personas para actuar de una manera distinta. Ello es en cierto modo un desafío que para nuestras conciencias busca siempre expandir el conocimiento y aprender de las cosas.

 

La necesidad de conocimiento alimentará nuestro ser para posibilitar una serie talentos, los cuales estarán  en búsqueda de ser practicados y alimentados para responder en función de nuestras necesidades.

 

Cito textualmente a Covey cuando dice: “Cuando nos inspira un gran propósito, un proyecto extraordinario, todos nuestros pensamientos rompen sus límites”.

 

Romper barreras, límites del pensamiento, paradigmas, causa en los otros una ola expansiva en donde ello puede causar crítica, y una posible no aceptación, ya que sus procesos “chocarán” con el de nosotros, pero hacernos comprender será una “bendición” para el buen entendimiento. Por lo cual, siempre estaremos luchando contra corriente. Emprendiendo nuevos caminos y modificándolos. Ello me hace pensar y luchar por un ideal, y saber que más allá de la preparación individual y personal, hay algún lugar y momento que seré recompensando.

 

“La mente trasciende las limitaciones, nuestra conciencia se expande en todas direcciones y nos encontramos en un mundo nuevo, grande y maravilloso”. Los sutras yoga de Patanjali.

 

En el sentido más general, es el modo en que “vemos” el mundo, en términos en que nuestros sentidos, se abren al mundo interno y externo, y la comprensión de uno mismo, primero, y después de los otros. La interpretación de la forma en cómo vivo y en lo que deseo, me dará la fuerza para lograrlo.

 

De “adentro hacia afuera” es el nuevo nivel de pensamiento, significa empezar por mi interior; empezando por lo más fuerte de mi persona, y después por la parte más fina; el carácter y los sentimientos.

 

“El modelo proactivo establece que entre el estimulo y la respuesta yace nuestra responsabilidad de escoger respuestas”. Eso me llama a mí particularmente la atención, porque me dice que hay muchas formas de vivir y de percibir la vida.

Una de las alternativas será ver al lado obscuro, y el reflejo de lo que no quiero para que a partir de ello, venza al miedo y obtenga fortaleza, y por ende, un beneficio personal.

 

Cada día es una experiencia diferente para mí porque me permite vivir a mi ritmo, en mi libertad, en mi soledad, y alegría, en mis placeres y motivos para ser diferente de los demás.

 

¿Qué me hace ser proactivo y efectivo?

¿Como pensar y reflejar, sin ningún tipo de exigencia?

¿Siendo yo natural, original, inusual, espectacular?

¿Ser más organizado, menos inesperado, más fugaz?

 

El ritmo y la sal que la gente le inyecta a la vida, es el tinte o característica que nos hace ser especial. Nuestra personalidad es única, y por lo tanto, deberemos de saberla encauzar para aquellos fines que persigamos.

 

“La persona de éxito tiene el hábito  de hacer las cosas que a quienes fracasan no les gusta hacer”. Es una frase que formará parte de mi esencia, y de mi característica como persona la haré mía.

 

Hay muchísimas cosas que uno podría resumir y aprovechar de la lectura de Covey, y como tal me tomaré la tarea es desmenuzar cada parte del Libro de los “8 Hábitos”, ya que me ha llamado muchísimo la atención, porque he retomado esa parte de mi conciencia, que me hace reflexionar cada día, pero sobre todo trascender a través de la práctica, el aprendizaje y el cerrar como retomar procesos inconclusos. Es un libro, que nos puede conducir a la liberación interior. Continuaré aprendiendo.

Del libro: “El hombre en busca de Sentido” de Viktor Frankl.

Comentarios y  Aprendizajes:

Del libro: “El hombre en busca de Sentido” de Viktor Frankl.

Tarea 1. INESPO. Módulo 2.

De: Luis Gerardo Cruz

14, Junio de 2011

Es un libro que leí hace mucho tiempo, y que considere importantísimo para mi vida, mi profesión (psicología) y mi biblioteca particular, ya que desde la adolescencia los temas bélicos que abordaban la Segunda Guerra Mundial, referentes a los eventos terribles del holocausto, las experiencias crudas y difíciles de abordar y compartir, ejemplo: “El diario de Ana Frank”, su encierro en el sótano durante mucho tiempo, la experiencia tan difícil de afrontar día a día la muerte, y la pérdida de su familia, a través del desgaste de sus vidas en el campo de concentración, es una experiencia siempre difícil de comprender dado el sufrimiento humano.

En este sentido, la narraciones y experiencias de los campos de concentración del libro “Yo fui médico del Diablo” de Karl Von Vereiter, es una lectura fuerte que también incorpora elementos complicados de encontrarle sentido a la vida, y en donde se afrontan las circunstancias más adversas y difíciles para sobrevivir.

Hoy en día esa capacidad de adaptarse y afrontar situaciones difíciles, muchos especialistas e investigadores, le han llamado resiliencia, que es la habilidad de utilizar elementos de soporte en la conducta que le ayudan a las personas a utilizar diversos recursos para solucionar sus problemas desde diferentes contextos y perspectivas de acción. Es decir, saber identificar el problema y que hacer con él.

En el caso de la lectura que nos incumbe opina de Viktor Frankl “El hombre en busca de sentido”, elabora y aborda una filosofía en donde el encierro y la convivencia de hacinamiento (pérdida del yo, de la intimidad, en todos sus planos personales),  crea una forma de adaptación atípica en los campos de concentración que nunca en la historia se había experimentado y que sin embargo, el elemento del encierro, el continuo sufrimiento, y la esperanza de sobrevivir, desarrolla una forma de vida, filosofía de autorreflexión que posibilita afrontar los pensamientos más difíciles y comportamientos inesperados que se manifiestan en el confinamiento en masas. El posibilitar y crear una estrategia mental de pensar en regresar en algún momento de regresar a la sociedad y paz que se perdió por la guerra, es algo casi imposible de lograr, pero que sin embargo, logró consolidar a través de una de las corrientes más fuertes de nuestros tiempo en cuanto a una tendencia muy cercana de psicoterapia individual, el búsqueda de un sentido para la vida, llamado logoterapia.

En este contexto y forma de trabajo el paciente en la logoterapia debe de enfocarse en el futuro, en los cometidos, en los sentidos y sobre todo en la forma de enfrentarse a su propia vida para continuar creciendo.

En este caso el logoterapeuta debe generar en la persona un interés fehaciente por despertar una conciencia que le permita entender, acerca de sus capacidades, debilidades, y sobre todo de un objetivo claro en la vida.

En este sentido, el análisis (autoanálisis) debe ser introspectivo, sumamente cuidadoso en la búsqueda de la voluntad que busca ser descubierta y entendida a través de un significado tácito de sí mismo.

La persona (paciente) debe saber entender y comprender porque debe vivir y ¿por qué vivir? El entender sus conflictos internos le dará la pauta para entender sus propios problemas.

El hecho de encontrarse a uno mismo posibilita saber y/o generar la sabiduría interior. ¿Quién soy? ¿A dónde voy? ¿Cuál es mi misión en la vida?

Por lo cual el descubrimiento de sí mismo,  la autenticidad y lo genuino del ser humano, da cabida para ser mejor persona en búsqueda de un sentido real de las cosas y de la vida. Hacerle frente a la existencia, significa confrontarse con uno mismo, con su interior, redundando sobre el problema y sacándole provecho a nuestro aprendizaje a partir de nuestra historia, rica en vivencias y formas continuas de alternativas distintas.

Descubrirnos a nosotros mismos, a nuestra existencia, el por qué encontrarle sentido a lo que buscamos, a lo que pretendemos ser nos posibilita actuar sobre nuestras necesidades más íntimas, y más conscientes por entender nuestro pasado, y conforme a ello emprender nuestro presente y nuestro futuro inmediato, y más allá de eso, vivir nuestra realidad de la mejor manera posible.

El entender y confrontarnos a nosotros mismos posibilita la acción para encontrarnos, a través del conflicto, ya que es una medida que nos permite saber comprender nuestro interior.

Ahora bien, el entender dicho proceso mental nos cabida también para definir nuestra vida cómo lo más valioso, y buscar un sentido de espiritualidad de las cosas. Al buscarnos como seres humanos siempre encontraremos gratificaciones y recompensas inmediatas, no obstante, no nos daremos cuenta de ello, hasta verificar los hechos y satisfaciendo nuestros instintos (deseos ocultos, necesidades, etc).

En cuanto a lo que he leído, aprendido de la lectura y de la psicología, el concepto de la vida, es algo bastante amplio, conceptualmente complicado, ya que la definición como tal nos dice que: “Científicamente, podría definirse como la capacidad de administrar los recursos internos de un ser físico de forma adaptada a los cambios producidos en su medio, sin que exista una correspondencia directa de causa y efecto entre el ser que administra los recursos y el cambio introducido en el medio por ese ser, sino una asíntota de aproximación al ideal establecido por dicho ser, ideal que nunca llega a su consecución completa por la dinámica del medio.[Wikipedia]

Por lo cual, se dice que abarca una serie de conceptos del ser humano y su entorno relacionados, directa o indirectamente, con la existencia. Por tanto, en este contexto, lo que al hombre (mujer) realmente necesita hacer para encontrarle significado a su vida, y su concepto de búsqueda interior, significará siempre vivir, ¿pero como vivir? ¿O para que vivir? Esa es la incógnita que siempre deberemos de esforzarnos a reflexionar y a pensar, ya que la  luchar por la vida, es una meta que merecemos pensar y saber.

La esencia de este concepto “vida”, de afrontar la vida, será la capacidad de ser responsables de nuestros propios actos e interpretar los actos vividos y experimentados como algo necesario en lo que día a día se tiene que luchar para sobrevivir. Es decir, vivir la vida de la mejor manera. Siendo responsable ante nuestra sociedad, y ante la vida de los demás.

Buscando una relación entre mi lectura del “Pensamiento sistémico” de Peter Senge y la lectura del “Hombre en búsqueda de sentido”  de Viktor Frankl he encontrado una pequeña relación entre la logoterapia y la teoría sistémica.

Por ejemplo, dice Vicktor Frakl “ampliar y ensanchar el campo visual” (la estructura y los sistemas, lo interpreto de esa forma), me va a dar la posibilidad de accionar y actuar en función de mis posibilidades en la vida, es decir, “ser consciente del significado y los principios” por los cuales, me regiré como ser humano a la forma de interpretar y buscar la realidad, que yo obtenga de mi experiencia en la vida”. En la medida que el hombre se comprometa al cumplimiento del sentido de su vida, en esa misma medida se autorrealizará. Encontrar ese sentido a la vida como al sufrimiento serán parte de un todo (sistémico) que servirá para interrelacionar y encontrar un significado al sacrificio (de la vida), (diría yo afrontamiento), ya que al estar dispuesto a sufrir me dará la condición de que esa emoción me conduzca a un sentido más claro para vivir, y sentir que se está en el camino adecuado. Resolviendo y atando cabos a través de un pensamiento que involucre diversidad de situaciones como de contextos de acción individuales, y en interacción con el entorno generaré una forma de aclararle al otro, mi sentido de ¿por qué vivir? y de ¿por qué estamos aquí?

 

Módulo 2. Pensamiento Sistémico. Capítulo 3. La Quinta Disciplina en la Práctica.

Conclusiones y Aprendizajes:

Luis Gerardo Cruz, 14 de Junio de 2011.

Módulo 2. Pensamiento Sistémico. Capítulo 3. La Quinta Disciplina en la Práctica. De Peter Senge.

Visión Periférica: Es la capacidad de enfocar el mundo con una lente de ángulo ancho, para ver cómo nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad. Pensamiento Sistémico es una herramienta para solucionar problemas.

Se divide en: Diagramas de Ciclo causal, arquetipos y modelos informáticos.

Estos pueden generar decadencia, equilibrio, moverse naturalmente  hacia un estado deseado.

Tenemos que pensar de otra manera para comenzar al cambiar. Parte de la esencia del pensamiento sistémico es la forma en cómo percibimos el mundo, y cómo le generamos una estructura para adecuarlo a nuestra propia situación y a nuestras necesidades.

Pensamiento sistémico, contiene una vasta variedad de métodos, herramientas, principios, orientados a examinar una serie de fuerzas que interrelacionan entre sí, y que en algún momento son parte de un proceso común.

La palabra deriva del griego sunistánai que  originalmente significaba “causar una unión”. De esta manera la estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador.

La palabra estructura deriva del latín struere, “construir”. Sin embargo, los sistemas no se construyen a sabiendas que se requiera un sistema, si no que se ubican en función de opciones que la gente realiza conscientemente a lo largo del tiempo.

De esta manera, en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas.

A menudo la acción más efectiva es la más sutil. A veces es mejor no hacer nada; dejar que el sistema haga su propia corrección o guíe la acción.

En este sentido un pensador sistémico, en el ámbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.

Acontecimientos. Por ejemplo en muchas organizaciones, se deja de analizar el problema para buscar soluciones a toda costa. Instituir un nuevo sistema para acelerar las entregas.

Pautas de Conducta. Buscar nuevas formas de hacer las cosas. Ejemplo analizar las tendencias, relacionar factores relacionados, designar un grupo de trabajo para abordar el programa a investigar las pautas de conducta a través del tiempo. De igual forma enumerar hechos aislados, seleccionar variables, etc.

Estructura Sistémica. Buscar relaciones causales, buscando interrelaciones entre los factores, examinando y desechando hipótesis.

Modelos Mentales.

Se deberá de estructurar a través de un flujo o un mapa conceptual que permita ubicar la serie de pasos que deberé seguir de manera sistematizada.  Es necesario construir premisas.

Por ejemplo en algún problema, ningún grupo se sentía responsable de comprender las actividades y prioridades del otro.

Ejemplo

Esquema

Explorando el Sistema

¿Qué necesitamos?

• Escoge un problema crónico. (De alcance limitado)
• Representar a través de un continuo.
• Obtener consenso sobre algunos aspectos claves de la historia puede ser esclarecedor.
• Describir el problema de manera precisa. Sin embargo, no se deberá de llevar a conclusiones apresuradas.

Por tanto, podemos decir que el proceso sistémico es un proceso de descubrimiento y diagnóstico.

La disciplina de no sacar conclusiones apresuradas es la parte más ardua de este proceso. Sólo se sabe que es improbable que la solución sea intuitiva y obvia, pues de lo contrario usted ya la habría aplicado.

Recomendación: escoger un problema que ya se ha abordado sin éxito. Ello garantiza la activación de una dinámica sistémica.

Al construir un modelo también se realiza un proceso de aprendizaje, asimismo, se elabora una teoría o hipótesis que tenga sentido, guarde coherencia lógica y permite explicar por qué el sistema está generando problemas.

Lo que no se debe hace: Definir el enunciado de un problema. No se puede dar de inmediato una solución. No obstante, lo que se debe de hacer es encarar una serie de sucesos desde diferentes puntos de vista.  E identificar temas claves y patrones recurrentes.

Es necesario identificar los personajes de la historia, factores que parecen sintetizar el problema o son cruciales para narrar la historia. Además de comenzar a hablar del problema; exponerlo a la vista de todos para conocer los supuestos  hipótesis de la gente sobre las causas.

Ejemplo: ¿Cómo se vería el problema desde la perspectiva de los altos directivos?

Recomendaciones: Utilizar diagrama para definir pautas de conductas, con el tiempo, el período de meses, años o días, a través del eje de las X y el factor variable a través del eje de las Y.  Es decir relacionar gráficos con narrativa, además de causales de supuestos de origen.

Ejemplo: ¿La tendencia se generó hace años o hace meses?

Después nos vamos a reconocer una diferencia entre una explicación que se limita a los hechos y una explicación sistémica.  Esta última permite, responder a una idea o modelo primordial.

Trazar flechas o eslabones, es una forma parecida a representar variables en donde se traza la situación o circunstancia que se desea abordar. En este sentido, cada circuito de causalidad (es decir donde causan origen), significa ser un ciclo de realimentación donde cada elemento es causa y efecto, recibiendo y realizando influencias entre sí.

Ejemplo de Peter Sengel, en la distribución, compra – venta de la cerveza, es decir que a medida se incrementa causa más problemas de desabastecimiento.

Por otro lado, en los sistemas existen dos ciclos, un reforzador y un compensador. El primero genera un crecimiento exponencial, el colapso, el crecimiento. Ejemplo: Cuenta Bancaria que devenga interés. Por ahorro o adeudo.

Por otro lado, los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia que terminan por limitar el crecimiento. Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras.

Podemos disminuir el riesgo, pero no eliminarle.

Los procesos compensadores siempre están vinculados a un objetivo, es decir, a una restricción o meta que a menudo es fijada implícitamente por las fuerzas del sistema.

En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar drásticamente la conducta del sistema. Cuando suceden demoras desconocidas, la gente tiende a reaccionar con impaciencia.

Arquetipos. Significa el primero de su especie. Arkhetypos.

Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir una hipótesis creíble y coherente acerca de las fuerzas que operan en el sistema.

Ejemplo: De conductas y arquetipos. Hoja impresa.

Para construir un enunciado.

Escoger la variable

Construir el ciclo

Preguntarse que afecta a esa variable

Trabajar en la estructura

Tratar de ir hacia adelante

Regresar al a historia

Ejemplo de Solución contraproducente Hoja impresa 2.

Los arquetipos son producto de un largo proceso inductivo donde la gente que elaboraba modelos formales veía las mismas estructuras y dinámicas repitiéndose en sistemas diferentes.

Resumen de proceso de diagramación de ciclos causales incluiría lo siguiente en su concepción básica:

• Seleccionar problema y recabar datos.
• Identificar variables clave. Factores vitales.
• Seguir las conductas clave a lo largo del tiempo.
• Visualizar los vínculos entre las partes y ciclos.
• Identificar los ciclos de realimentación reforzadora y compensadores implícitos en el mapa.
• Formular hipótesis y generarlas.
• Comprobarlas.
• Realizar ejercicio.
• Ajustar el problema.
• Darle solución.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Concepto, terminología y antecedentes para señalar el significado del Empoderamiento en la aldea Global

Concepto.

Una definición positiva concibe este término como el poder de hacer, de ser capaz, así como de sentirse con mayor control de las situaciones. Según este enfoque, el individuo tiene un rol activo y puede actuar en cualquier programa de cooperación gracias a la actitud crítica que ha desarrollado. Esta noción rompe con la idea de que el individuo es un ser pasivo de la cooperación y pasa a convertirse en un actor legítimo.

El empoderamiento se ha convertido en el paradigma de las teorías del desarrollo. Este concepto ha permitido que los individuos y sociedades que hasta ahora estaban marginados de la toma de decisiones sean ahora el eje central de las intervenciones. Sin embargo, diversos obstáculos como la falta de una definición consensuada y el limitado trabajo empírico relacionado con este enfoque han impedido que las políticas de cooperación internacional hayan incorporado adecuadamente esta terminología.       

En el libro que recientemente he leído llamado “EL Próximo Escenario Global”, Desafíos y oportunidades en un mundo sin fronteras, de Kenichi Ohmae, 2008, habla precisamente de “la competencia en combinación de las habilidades técnicas de los individuos”, que nos orilla a “generar un escenario grupal que impondrá una adaptación y cambio substancias en las prácticas de trabajo a nivel global”, y en donde cada persona tendrá que ser más responsable de ella misma, si quiere cosechar los beneficios de la economía global (Ello yo lo entiendo como Empoderamiento). Asimismo, comenta acerca de que existen muchísimas oportunidades de desarrollo personal dentro de la economía global, pero indica que ello no presentará en “bandeja de Plata”. Por lo cual, concluye acerca de la flexibilidad, en donde ésta será esencial para lograr el éxito, mientras que la inflexibilidad en cualquier área, ya sea en las prácticas de trabajo o en las relaciones de industriales, sólo conducirá a dificultades y a la falta de la visión necesaria para abrirse paso en la jungla de la economía global.

Entendiendo éste concepto Global, el Empoderamiento en su origen deriva del término en inglés (empowerment), el cual es un término de uso  común en la actualidad cuando se habla de intervención social en comunidades y/o en grupos o colectivos motivados al cambio.

 

Por lo cual, podemos sintetizarlo como “aquellos procesos complejos sociales y humanos que se dan en las personas y en las comunidades que, expuestos a un gradiente de riesgo psicosocial importante, está fuertemente sensibilizado y predispuesto a tener una conciencia o no, y en donde se asumirán nuevos comportamientos; todos derivados y significando oportunidades y nuevos aprendizajes para el desarrollo de capacidades potenciales.”

 

Por lo cual, empoderarse significa es abrirse a la perspectiva de que la adversidad puede victimizar a los individuos que la padecen o no, y por el contrario, llevarlo a enfrentar los retos que así se convierten en una posibilidad para la transformación.

 

Antecedentes.

El descontento de los trabajadores en la historia moderna del siglo XIX y XX no se hizo esperar y fue así como surgieron los movimientos gremiales y sindicales que promovían la necesidad de ser tratados como seres humanos y no como máquinas. Esta necesidad se vio reflejada en los bajos niveles de desempeño de los empleados que afectaban directamente las utilidades de las organizaciones las cuales notaron posteriormente que su personal no era sólo un instrumento o medio para lograr los objetivos sino su capital más importante y vital.

Es aquí donde nace el empoderamiento como nuevo paradigma de gestión del talento humano que procuro insertar como miembros activos y con capacidad de decisión a todos y cada uno de los individuos que laboran en una organización descentralizando el poder y fomentando la comunicación en todas direcciones; aplanando la estructura jerárquica haciéndola más eficiente y menos burocrática (Alhama, Alonso & Cuevas, 2001).

En la aldea global el conocimiento es poder y su valor con el transcurso del tiempo toma más auge por la alta competitividad de los mercados en los cuales el que se adapta primero a los cambios se mantiene y los que no, desaparecen.

 

 

 

¿Pero cómo explicamos el empoderamiento global?

El empoderamiento es un proceso multidimensional de carácter social en donde el liderazgo, la comunicación y los grupos autodirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicista por una estructura más horizontal en donde la participación de todos y cada uno de los individuos dentro de un sistema forman parte activa del control del mismo con el fin de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano que posteriormente se verá reflejado no solo en el individuo sino también en la comunidad en la cual se desempeña (Blanchard, Carlos & Randolph 1997).

Ahora bien, existen dos tipos de empoderamiento. El empoderamiento estructural de Kanter (1993 citado en Laschinger, Finegan, Shamian & Wilk, 2004; Yoon, 2001) que se centra en las condiciones en el ambiente de trabajo, tales como la variedad, autonomía, carga de trabajo, soporte de la organización y posición dentro de la empresa; estas constituyen las características estructurales del empleo. Las variaciones de dichas condiciones se traducen en una forma de satisfacción laboral, pero dejan a un lado la percepción que el trabajador tiene de dichas variaciones en las condiciones ambientales.

Es aquí donde Spreitzer (1995 citado en Laschinger, 2004) abre campo al empoderamiento psicológico definido como la interpretación mental de cada individuo a los cambios estructurales del ambiente de trabajo. Dichas interpretaciones generan cuatro dimensiones (Spreitzer, 1996 citado en Menon, 1999; Conger & Kanungo, 1988 citados en Leach, Wall & Jackson, 2003): a) el significado que supone una congruencia entre las creencias de un empleado, valores, conductas y los requerimientos del empleo; b) la competencia que hace referencia a confiar en las habilidades en el desempeño del empleo; c) la autodeterminación que se refiere a los sentimientos de control sobre el trabajo y d) el impacto que se define como el sentido de “ser capaz de influenciar importantes resultados en conjunto con la organización”.

La idea general del empoderamiento es la complementación de los dos tipos ya que para analizar el proceso se necesita saber si existen o no condiciones favorables para un ambiente empoderado y además la forma como los empleados perciben dichas condiciones.

Este proceso de empoderar inicia (Blanchard, Carlos & Randolph 1997), estimulando el liderazgo de los mandos intermedios de la organización para que cumplan un papel de guías hacía los objetivos de la empresa y no de supervisores del cumplimiento de los mismos (Covey, 1996).

Posteriormente se debe compartir la información con todos los empleados para aprovechar al máximo el capital humano y permitirles entender la situación actual en términos claros, crear confianza en toda la organización, acabar con el modo de pensar jerárquico tradicional, ayudar a las personas a ser más responsables y a su vez estimularlos para actuar como si fueran dueñas de la empresa.

 

 

 

En conclusión.

 

Empoderamiento es un constructo que ha sido relacionado con muchas otras teorías que también hablan del poder, por ejemplo: La teoría de las competencias basada en los saberes básicos (saber hacer, saber disciplinar, saber ser, saber convivir) que constituyen los cuatro pilares del conocimiento integral que habilita a las personas para el trabajo o, para una ocupación. Incluso, en un sentido integral, habilitan para la vida, porque el aprendizaje de los conocimientos y las tecnologías suman el impacto de estos saberes en los afectos, los sentimientos, las formas de ser y de conducirse, las percepciones de sí mismo y de los demás, con la conciencia de que este impacto determina en gran medida sus competencias.

 

La teoría de la Resiliencia se relaciona con el concepto de empoderamiento porque enfoca las potencialidades del individuo y su desarrollo. Descubre que los contactos interpersonales, los vínculos afectivos intensos e, incluso los contactos circunstanciales pero positivos de personas extrañas, son capaces de sintonizarse, no con las carencias de los individuos que sufren sino con sus capacidades que desarrollan el poder de superar la adversidad.

 

Esta relación entre ser resiliente y estar empoderado se puede apreciar claramente en la ya clásica fórmula de la resiliencia de Grottberg : Tengo (redes de pertenencia) + Soy-estoy (integrado cuerpo-mente-espíritu) Puedo y soy = siendo poderoso en el sentido de que soy capaz de enfrentar, de ser, de disfrutar, de resolver, de vincularme, de protegerme, de ocuparme, de trabajar, de amar.

 

Las teorías de la evaluación de procesos y/o de intervenciones, la autoevaluación (en contraste con la evaluación externa), se han vinculado también con los procesos de empoderamiento. Fetterman, uno de los principales autores de esta corriente define el empoderamiento como un proceso que parte de la premisa del autogobierno de la comunidad, que requiere del establecimiento de sistemas de gobierno y de toma de decisiones para impactar el propio destino. Con ello se abren posibilidades de vincular, romper y establecer nuevos paradigmas para conducir la vida personal, la vida familiar, la vida comunitaria. La autodeterminación, la habilitación y la creatividad son condiciones necesarias para que surjan los procesos de empoderamiento, los que pueden ser facilitados mediante técnicas de intervención que coloquen al individuo y a las comunidades intervenidas en un decisivo papel de participación y aprendizaje de formas de comunicación para el autogobierno.

 

Fetterman habla de construir fortalezas como un proceso necesariamente comunitario; desde este enfoque en las intervenciones de prevención escolar o vecinal no se habla de fortalecer a los individuos, jóvenes o niños, sino a toda la comunidad. Si la comunidad no se fortalece en su conjunto, difícilmente se logra el cambio de paradigmas para la solución no violenta de conflictos, para los nuevos aprendizajes, la organización y la solidaridad comunitaria.

En las escuelas se ha encontrado que el aprendizaje poderoso, es decir, el aprendizaje para el empoderamiento, involucra la organización escolar, el clima interpersonal, el currículo y las estrategias institucionales, a favor de cambios positivos. En el caso de la prevención de riesgos psicosociales en las escuelas y barrios, estos cambios se refieren a la disminución de los comportamientos de riesgo tanto en vecinos, como en estudiantes, en maestros y padres de familia, así como al incremento de actitudes y habilidades de protección, lo que se traduce siempre en el grado de empoderamiento de los individuos sujetos a la intervención.

 

Este tipo de enfoques ha sido de gran utilidad en una sociedad como la actual en la que los individuos estamos necesitando nuevas formas de enfrentar el estrés, la marginalidad, la pobreza, la falta de empleo, el consumo nocivo de sustancias que impactan en el Sistema Nervioso Central, las interacciones negativas que dan lugar a la violencia y al maltrato, así como el inadecuado manejo de las emociones que se derivan de eventos negativos o significativos de la vida.

 

Por tanto, se requieren paradigmas que consideren que las comunidades están integradas por personas en continuo aprendizaje, capaces de experimentar y de enfrentar tanto los riesgos como las responsabilidades que se derivan de un ambiente propicio para compartir éxitos y fracasos y en el que la honestidad, la autocrítica, la confianza y el apoyo son indispensables para las fuerzas de la autogestión que se desatan en un proceso participativo.

 Por Lic. Luis Gerardo Cruz

 Tarea Módulo 4. Universidad Iberoamericana. Diplomado Habilidades Gerenciales, Noviembre 2010.

Proceso y Técnicas de Intervención Organizacional

Cruz, Luis Gerardo (Mayo 2011)

Maestría INESPO

Resumen

 

Usualmente, en el campo del Desarrollo Organizacional cuando se toman acciones planificadas para solucionar problemas y situaciones específicas, restaurar condiciones e impulsar y/o restablecer condiciones dirigidas a la efectividad y a la salud organizacional; así como para apoyar la estrategia de la empresa basada en Investigación - Acción, Creatividad e Innovación,  se utiliza casi siempre la palabra “intervención organizacional”.

 

Determinar e influenciar la marcha de un proceso de cambio utilizando cualquier técnica de intervención, nos demandará ante todo prepararnos y entrenarnos adecuadamente como facilitadores, asesores y consultores en procesos de “tecnología social” para poder emplear técnicas orientadas a modificar nuestros diferentes entornos. Por tanto, el conocimiento de las diferentes herramientas de intervención a nivel consultoría nos ayudarán a crear ambientes más saludables y competitivos en beneficio de la organización para cual se trabaje.

 

Introducción

 

Muchas veces nos preguntaremos como profesionales del DO ¿Cómo intervenir en los diferentes niveles de la organización, cuando intervenir en el cambio de la cultura organizativa, cómo el cambio en las estructuras mentales solo puede lograrse  invirtiendo en tiempo, en recursos y en espacios de reflexión  con la participación de la gente? (5)

 

La respuesta es muy sencilla, preparándonos para los diferentes escenarios y ambientes para estar listos ante cualquier demanda profesional en éste campo. Por lo cual, será de gran importancia crear conciencia para emplear diferentes modelos de intervención para el desarrollo organizacional (DO) dirigido a diferentes compañías controlando acciones, facilitando las estructuras mismas, y ayudando a trabajar con todos sus integrantes bajo enfoque de mejorar sus actitudes y comportamientos.

 

En el campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y aún no está claramente definido. Se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento, mira la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales.

 

La gran mayoría coincide que el DO es un cambio planeado, este cambio tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social, abordado como un proceso que ayuda a modificar aspectos culturales y estructurales permanentes que visualizan e institucionalizan a través de una serie de “tecnologías sociales”. (2)

 

Por ejemplo, desde el punto de vista de la formación de los funcionarios públicos, se requiere que la persona adquiera competencias vinculadas al manejo de las tecnologías de  diagnóstico e intervención  en materia de gestión de políticas públicas, organismos, equipos de trabajo, personas, programas y proyectos públicos, burocracia y cambio de la cultura organizacional pública. En este caso, el proceso de intervención mismo requiere que el consultor adquiera capacidades críticas en materia de tecnologías de diagnóstico e intervención en materia de gestión pública. Es decir, que sea capaz de entrenarse como un facilitador del cambio en organizaciones públicas. (4)

 

El entorno de las organizaciones públicas comparado contra el sector privado cambia significativamente a nivel de identificación de competencias, políticas y normatividad por lo cual será sumamente importante considerar procesos de intervención diferentes ya que el DO nos ayudará a poder abordar problemáticas y situaciones sociales completamente cambiantes.

 

Por lo cual será importante abordar los diferentes cambios sociales en las organizaciones desde ángulos y perspectivas que requieran intervenciones muy claras y específicas. Dirigirse hacia las organizaciones de manera innovadora, será un incentivo y un parámetro de cambio que nos ayudará como consultor a  enfocarnos en aquellos cambios necesarios que generen un orden estratégico y una amplitud del conocimiento mismo.

 

 

Breve Historia

 

La historia del desarrollo organizacional es importante abordarla para tratar, conservar y mejorar las técnicas de intervención.

 

Según Strauss (1999), nos dice:

 

“Que durante los años 50 y 60 nació un nuevo integrador tipo de capacitación, conocido como desarrollo organizacional (DO). El cual consiste en una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organización, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Por lo cual se propuso cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a su tecnología y al rápido ritmo de cambio”.

 

Para los años 70 y 80 Swieringa y Wierdsma, (1995) comentan en su libro “La organización que aprende”, que el desarrollo organizacional crecía a pasos  agigantados, y se extendía hasta alcanzar toda clase de técnicas, áreas organizacionales y tecnologías de la organización; las cuales principalmente trataban con conceptos centrales en el campo.

 

Según Wendell, F. y Bell, C. (1995) consideran que el desarrollo organizacional ha surgido en gran parte de las ciencias de la conducta aplicada y tiene cuatro raíces principales: la invención del grupo-T y las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento del laboratorio en organizaciones complejas, la invención de la tecnología de retroalimentación de encuestas, el surgimiento de la investigación de la acción, y la evolución de los enfoques sociotécnicos y socioclínicos de Tavistock.

 

Asimismo, Rafael Guízar (2008), aborda el tema desde la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch, quiénes dice que fueron los primeros abogados de la contingencia, haciendo énfasis principalmente en determinadas dimensiones de la organización, en particular hablando de la estructura y en las relaciones entre los grupos.

 

Lawrence afirma que las organizaciones operan en distintos ambientes en las cuales se ha comprobado que a través de las tecnologías de intervención se puede lograr el manejo eficaz de los conflictos cuando los individuos se enfrentan de manera abierta el problema hasta encontrar una respuesta óptima en términos de las metas de la organización. Por ejemplo: “el conflicto proactivo puede generar resultados o consecuencias positivas para la organización”, es decir, llevar a cabo una reunión departamental para sugerir a través de un proceso de focus group, medidas o mejoras la solución del problema.

 

Por lo cual, se puede decir que las intervenciones han tenido su origen aplicativo en diversos procesos orientados a la solución de problemas, en los cuales principalmente se han utilizado diversas técnicas para analizar situaciones complejas y en donde éstas pueden posibilitar una resolución y un resultado acorde a las necesidades de la organización.

 

 

Definición

 

Dentro de nuestro campo profesional hablaremos de la intervención cuando se trate de un acto intencional, cuando pretendemos lograr algo y/o proponemos un objetivo y/o un propósito. Es deliberadamente planificado y es el conjunto que se trabaja con dos partes involucradas, una es el cliente y el otro el proveedor (Consultor). "Nada es parte de un plan hasta que no se ayude a construirlo".

 

El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de “intervenir” en el sistema, lo cual puede provocar un profundo impacto, por ejemplo: en la cultura organizacional. Será necesario escoger la intervención más adecuada para la situación que se quiera aplicar a un problema organizacional determinado. Sin embargo, la intervención no es la fase final del desarrollo organizacional, sino una etapa capaz de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo, medible y cuantificable.

 

Por tanto se puede definir la intervención como una fase del proceso de desarrollo organizacional que puede ser utilizada como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico (8).

 

El impacto de una intervención no depende de las intenciones subyacentes de la persona que interviene, sino de las reglas de auto-dirección del sistema al cual está dirigido y condicionado mucho veces al resultado y a la libertad de acción en donde se trabaje.

 

Las intervenciones, ya sean internas o externas, directas o indirectas, describen lo que se hace, más no lo que se obtiene como resultado. (2)

 

Características

 

Hay cientos de intervenciones diseñadas por consultores del DO que han tenido un gran éxito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurrían situaciones similares (9)

 

Las intervenciones son procedimientos por medio de los cuales influimos u orientamos el comportamiento de una persona, un grupo de personas o una organización.  Por lo tanto, se puede decir que las intervenciones pueden surgir de dentro o de fuera de la organización.

 

Una intervención directa basada en una decisión de la Dirección, por ejemplo puede ser el cambio de una estructura organizacional, el desarrollo de un nuevo producto o servicio, la implementación de un instrumento de evaluación de personal o la construcción de una nueva sede.  Pero también una reunión de trabajo de un jefe con sus colaboradores es una intervención porque cambia el sistema social. Siguiendo este planteamiento podemos constatar, que en nuestro rol de facilitador(a), asesor(a), consultor(a) intervenimos con el simple hecho de estar presentes, puesto que esto cambia la "teoría subjetiva" de los integrantes de una organización (¿cuál será su misión?).

 

En igual forma, cuando se facilita la instrumentación de la intervención de técnicas de creatividad, por ejemplo, se utilizan desde un inicio diseños de productos y ejecución de procesos de trabajo los cuales están orientados a la generación de un producto y un servicio nuevo para la organización.  (2)

 

En términos generales, los criterios de intervención pueden dividirse en las siguientes opciones:

 

a)      Empezar en la gerencia (en el nivel organizacional más alto)

b)      Empezar con las personas

c)      Empezar donde haya problemas (3)

 

La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas.

 

La intervención también incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a través del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeño y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales según se necesite para mantener la satisfacción en el trabajo y la sensación de que se realiza un trabajo interesante, así como permitir una mayor intervención de los empleados. (6)

 

 

Técnicas de Intervención

 

Hay cientos de intervenciones diseñadas por consultores del DO que han tenido un gran éxito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurrían situaciones similares. Así que a través de la facilitación,  Involucrando  a  los diferentes niveles de la organización podemos diagnosticar. Sensibilizar a su gente, para mantener una actitud favorable al diálogo, al intercambiar de ideas,  a  espacios de interrelación,  que permitan la reflexión desde la observación de cada uno de los miembros, evitando señalamientos  que no contribuyan a un clima favorable para el aprendizaje y para la transformación cultural (5).

 

Asimismo, la reflexión  y las discusiones grupales ayudan a generar puntos de vista  y soluciones nuevas  y mejores  para la organización (Saray, 1997).

 

Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado diferentes técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. A continuación se mencionan y describen algunas técnicas de diferentes autores:

 

o       Escultura organizacional

o       Uso de metáforas

o       Mapa mental

o       Encuesta cinética

o       Técnicas de preguntas (2)

o       La retroinformación con base en una encuesta

o       La formación de grupos

o       Los círculos de calidad (6)

o       Objetivos de Autodiagnóstico

o       La organización como un todo (1)

 

 

Según House (1975). En una publicación referida en “Organization Development and Change”, considera las siguientes técnicas de intervención:

 

 

• Sistema Total: Teorías contingentes de Diseño organizacional, Survey feedback, reuniones de confrontación organizacional.
• Contacto individuo organización: Diseño de trabajos, Centros de Decisión, Análisis de Roles, Administración por objetivos.
• Estilo personal de trabajo: Consultoría de procesos, intervención de terceros, “Team Building”, Intervención interdepartamental, diagnóstico de grupos familiares por reuniones.
• Análisis intrapersonal y relaciones: Planeación de vida y carrera, entrenamiento en laboratorio, Grupos de Encuentro y Consultoría personal. (3)

 

 

Otros autores tocan y abordar el proceso de intervención a través de las siguientes técnicas:

 

• Desarrollo y métodos de entrenamiento de equipos.

 

El grupo es entrenado y seleccionado con base en el trabajo que será hecho en conjunto con la organización, grupos de empleados de varios niveles, de especializaciones diversas, se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto común para alcanzar la colaboración, eliminar las barreras interpersonales de comunicación y aclaran y comprenden sus causas. El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida por participantes y equipos de consultores que trabajan en conjunto. Esta técnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, y al mismo tiempo atender los objetivos de la organización.

 

• Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T).

 

Éste ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. La participación voluntaria es una de las características distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participación es igualmente voluntaria cuando se trata de la utilización de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta. Guízar (1995), dice que el “grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando; por lo cual, el profesional del DO debe generar las condiciones para se expresen con libertad, las ideas, creencias y actitudes”. Por lo cual, el objetivo principal de los grupos T, es proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y la forma en la que otros los perciben, teniendo mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos del grupo.

 

• Consultoría de Procesos.

 

Se trata de una técnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un consultor. La idea básica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organización pretende hacer, pero auxilia en la organización para el mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a su adecuada utilización para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organización a sobresalir. (1)

 

Modelos

 

Existen tantos modelos como intervenciones en DO para facilitar la dinámica de las organizaciones, las cuales la mayoría de ellas obedecen a una estructura que en mucho sigue los lineamientos  de la metodología de la investigación científica:

 

• Disonancia (necesidad sentida de cambio)
• Utilización de diferentes alternativas de solución
• Recopilación de información
• Discusión (De los hallazgos encontrados con las personas y entornos involucrados Sistema – Cliente) ó Contrato Psicológico.
• Diagnóstico conjunto
• Diseño de Planes de Acción
• Implementación
• Seguimiento y evaluación
• Documentación

 

Nota. Entre la etapa e implementación  y evaluación se va a dar una continua retroalimentación al punto del diagnóstico en conjunto, hasta que el problema haya quedado solucionado (3)

 

Proceso

 

Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta básicamente de tres (3) etapas:

 

1.-Recolección y Análisis de datos: determina la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

 

2.- Diagnóstico Empresarial: Del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

 

3.- Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar: Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos para levantar datos: mediante entrevistas, observación de procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por entrevistas semiestructuradas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.

 

4.- Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

 

 

Consideraciones Generales

 

El DO es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el proceso puede continuar de manera indefinida; en él se trata de lograr que la empresa haga la transición de donde se encuentra actualmente, y si se requiere diagnóstico, donde debería estar, y que tipo de intervenciones serán necesarias para buscar los cambios tendientes a suscitar la acción. De esta manera continua el proceso, evaluando los resultados para no perder la fuerza; y aunque el DO admite muchos métodos y enfoques no debemos de claudicar en el proceso. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización.

 

Llama la atención también que en el desarrollo organizacional, a pesar que se ofrezca el uso de la capacitación por medio de grupos T o de laboratorios; se puede observar que puede crear cuestiones debatibles acerca de esta capacitación. El uso de la capacitación de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organización y facilitar su aplicación al medio ambiente del trabajo. (9)

 

La cultura organizacional también incide en la mayoría de las organizaciones en el abordaje del proceso de intervención ya que tienden a obstaculizar y a suprimir los sentimientos de las personas para generar el verdadero cambio. La supresión de sentimientos afecta adversamente la solución de problemas, el desarrollo personal y la satisfacción en el trabajo. (3)

 

Por ejemplo, involucrando a todos los diferentes niveles de la organización,  podemos “romper el mito” de esperar que los “otros cambien”,  o  como también se ha manifestado lo que otros esperan “es que primero los de arriba cambien”.  Identificando las acciones nos permitirá transformar a los integrantes de la organización,  por medio de análisis de las causas y de los efectos,  interviniendo y trabajando muy de cerca con  los niveles directivos. Será muy importante abordarlos en  este nivel,  debido a la gran responsabilidad de implementar los planes de acción estratégicos  que  conllevan a lograr la total trasformación. La función principal será señalar aquellas causas para  priorizar aquellos problemas que deben enfocarse a los esfuerzos que permitan soluciones.

 

Esto quiere decir que se puede tener claridad sobre lo que se pretende modificar en los modelos intervencionistas del DO, pero no sabemos cuales van a ser sus efectos (2)

 

Podemos buscar controlar los procesos intervencionistas del DO pero no sus consecuencias; insistiendo en  una participación activa de  todos los miembros    y conocimiento de las acciones a emprender por parte de todos los niveles de la organización. (5)

 

Por ejemplo, cuando se promueve el cambio en una organización se debe hacerlo de manera escalonada, ir combinando los cambios con la estructura actual, se debe vencer la inercia, generando la participación de los diferentes  miembros de la organización e ir identificando cuales son las fortalezas de la cultura organizacional y cual son las debilidades que deben enfrentar. Serán ellos los que deberán responsabilizarse de las acciones de intervención, los cambios y los compromisos pactados.

 

La transformación organizacional a través de la intervención deberá implicar una ruptura de comportamientos  y actitudes existentes, siendo gradual, y viéndose como un proceso acumulativo y permanente que  progresa en medio  de conflictos y tensiones  que no se resuelven en el corto plazo, ni en momentos predefinidos.

 

La transición de lo antiguo a lo nuevo, no se puede ver como una lógica lineal ni secuencial, se trata de una ruptura y como tal, es decir, es conflictiva, agudiza  las contradicciones  entre las fuerzas que buscan la estabilidad, el Statu quo organizacional, y las que promueven el cambio. (5)

 

 

Conclusiones

 

Las diferentes técnicas, modelos y procesos de intervención mencionadas anteriormente nos deberán de servir para lograr un adecuado conocimiento de los individuos y  las colectividades al interior de la organización (5)

 

Por lo cual podemos resumir que:

 

• Una intervención profesional debe basarse en una hipótesis y diagnóstico preliminar.
• La observación e interpretación de las causas y efectos de la intervención determinan nuestra nueva hipótesis y nuestra próxima intervención.
• Hablando de las técnicas de intervención en procesos de cambio organizacional debemos de utilizarlas a criterio, ya que las más indicadas nos servirán para abordar al entorno y su cultura organizacional.
• Diferenciar entre intervenciones directas e indirectas, internas y externas.
•  Basar nuestras intervenciones en hipótesis que tengan una consecuencia real esperada.

 

• Diferenciar nuestras intervenciones de acuerdo a la fase de desarrollo del proyecto de cambio y a las personas a las que se dirigen (por ejemplo: en la fase de diagnóstico trabajar con grupos homogéneos, en la fase de cambio con grupos heterogéneos)  (2)

 

De esta manera los procesos de cambio en las organizaciones deben  ser claros y precisos al momento de abordarlos ya que se originarán problemáticas y situaciones diversas que a través de intervenciones muy específicas nos darán la base para identificar sus ideas, creencias y actitudes que en ese momento nos apremien.

 

Bibliografía

 

Imán, P.P.A. Desarrollo Organizacional. http://www.slideshare.net/aimp/desarrollo-organizacional-presentation (1)

 

Lira, P. (2008). Innovación y Gestión Humana. http://innovacionygestionhumana.blogspot.com/2011/03/tecnicas-de-desarrollo-organizacional.html  (2)

 

Pariente, F. J.L (1998). Desarrollo Organizacional. http://www.excelencia.uat.edu.mx/pariente/Articulos/Administracion/Pariente_DO.pdf (3)

 

(2007). Métodos y Técnicas de Diagnóstico e Intervención en Organizaciones Públicas.

http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/capacitacion/competencia/docs/Metodos_Tecnicas_Diagnostico.doc (4)

 

Saray, R.L. Diagnóstico Organizacional y Técnicas de Intervención participativas para la transformación organizacional del sector público –educativo. http://www.gestion.uchile.cl/detalle/documentos/Diagnosticoorgnizacional.doc (5)

 

La web de los Recursos Humanos y el empleo (2006) ¿Qué es el desarrollo organizacional y cuáles son sus etapas?

http://www.rrhh-web.com/Desarrollo_organizacional.html (6)

 

Universidad Diego Portales. Taller de Intervención en Organizaciones. http://www.udp.cl/minors/docs/sociologia/intervencion_organizaciones.pdf (7)

 

Sánchez, C.J.A (2008). La importancia del desarrollo organizacional en una institución de educación superior.

http://www.eumed.net/libros/2008b/390/El%20diagnostico%20como%20etapa%20del%20proceso%20de%20Desarrollo%20Organizacional.htm (8)

 

Swieringa, J y Wierdsma, A. (1995). La organización que aprende. Editorial. Addison – Wesley Iberoaméricana. México. (9)

 

Guízar, M.R. (2008). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. Tercera Edición. Editorial Mc Graw Hill. México. (10).

El aprendizaje Organizacional

Cruz López Luis Gerardo, Abril, 2011

Maestría INESPO

 

RESUMEN

 

El único factor permanentemente de ventaja competitiva de una empresa en una época de cambios y de información como lo es la época actual, es el aprendizaje organizacional, pues éste es la base del mejoramiento y la innovación, siendo los dos pilares de competitividad contemporánea. Algunos factores de carácter psicológico tienen gran importancia desde el punto de vista del enfoque del aprendizaje organizacional, lo cual se abordará a continuación como tema de ensayo desde la más íntima relación que guarda entre los aspectos mentales y cognitivos; y los que pueden aplicarse hacia las personas, los equipos y las organizaciones.

 

INTRODUCCIÓN

 

El aprendizaje organizacional es el proceso por el cual la empresa se mantiene actualizada frente a los cambios del entorno, actuación que implica el reconocimiento de nuevas realidades del ambiente y el desarrollo de nuevas formas de afrontamiento  tanto estratégicas como tácticas con miras a transformarse internamente y en su adaptación al cambio. (9). En este sentido existen dos conexiones lógicas entre la creciente complejidad del entorno y el continuo aprendizaje, el cual requiere de cierta maduración y rapidez (orientado al cambio), el cual asegura una continua creación de valores en los contextos de acción. (7)

 

Por un lado, la empresa debe poseer un conjunto integrado de elementos que la constituyan y definan como sistema de aprendizaje. Por tanto éste deberá de tener a su cargo el desempeño de la organización en materia de producción y aplicación de conocimientos.

 

En este sentido, el aprendizaje organizacional requiere entre otros, de personas capaces de generar estilos de trabajo y calidad en sus interacciones sociales, (las cuales se podrán lograr cuando la persona aprenda a trabajar en equipo), y por ende, de la actuación de un líder para que la gente logre comunicarse de manera asertiva - efectiva (6)

 

Por tanto, el aprendizaje organizacional hará énfasis en la visión sistémica de las personas, las cuales parten de la organización, de sus relaciones internas y de su entorno operativo. Por lo cual, en la medida en la que la persona utilice el aprendizaje como parte y eje fundamental formará parte de la acción derivado del conocimiento tácito (en un sentido más amplio) como explícito, generándose así un nuevo conocimiento (Modelo SECI de Ikujiro Nonaka, una de las teorías más ampliamente citados en la gestión del conocimiento (Gourlay, 2003).

 

 

 

ANTECEDENTES

 

El estudio sobre el aprendizaje organizacional inicia en 1963 con la obra de Richard Cyert y James March. En la cual ellos presentan cinco puntos claves sobre su teoría de la elección y control organizacional. Dos años después aparece por primera vez el término aprendizaje organizacional en una publicación de Miller y Cangelloti, basados en la teoría de contingencias, los cuales proponen el modelo conceptual de "adaptación-aprendizaje" (4).

 

Asimismo surge como disciplina derivada del estudio de la administración (1). En este sentido, Argyris y Schon sostienen que básicamente las organizaciones “desarrollan el aprendizaje organizacional iniciando con simples procesos antirutinarios, que no cuestionan la estructura de la organización, sino las  interrelaciones con el entorno, los valores y los procesos de toma de decisiones”. Posteriormente se adentra en un segundo nivel en el que se busca la reestructuración organizacional, siempre partiendo desde el principio del aprendizaje individual, el cual cuestiona la racionalidad detrás de las acciones. Sin excepción los procesos de aprendizaje organizacional se han dado como movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones, motivados por variaciones de su entorno y la forma en como éstas administran sus recursos financieros, humanos y tecnológicos.

 

El modelo japonés es un ejemplo del éxito que genera la creación de conocimiento reflejado en nuevos productos, ideas y diseños.

 

Drucker dice que las empresas que no se someten a ejercicios profundos y serios de destrucción creativa no podrán ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos clientes.

 

Por lo cual, lo que realmente busca el proceso de Aprendizaje es encontrar el equilibrio, la brillantez y el talento individual, la innovación y el trabajo en grupo, para llegar a la integración entre las diferentes funciones logrando una total productividad.

 

Drew propone siete actividades básicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional.

 

Senge (1990) lo aborda desde el punto de vista “de las  Organizaciones Inteligentes”. Donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, y se genera la aspiración colectiva la cual queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.  (5)

 

Por lo tanto, el Aprendizaje Organizacional genera innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida  y en las actitudes que integran las organizaciones. (2)

 

 

DEFINICIÓN

 

El Aprendizaje Organizacional se puede definir como: “el cambio de una conducta que se produce para enfrentar una realidad nueva” (1). Este cambio se genera por una confrontación de los modelos mentales y las formas de trabajo mediante las cuales operamos mentalmente y con respecto a la nueva realidad en la que se vive.

 

Asimismo se utiliza como “el conocimiento y el entendimiento orientado al mejoramiento de las acciones" Fiol y Lyles "Organizational Learning" En: Academy of Management Review; “el cual permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales”. Lo anterior requiere no sólo de cambios en la estructura, sino también de cambios en la mentalidad del ser humano. De esta forma el aprendizaje es un proceso mediante el cual las entidades, adquieren y crean información con la finalidad de transformarse, y le permite a la organización adaptarse al cambio.

 

Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organización y de la organización al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave está en que los trabajadores se identifican, se hace explícito, se documenta y se institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente, se facilita para que sea penetrando a los trabajadores de la entidad. (4).

 

De esta manera el aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimientos colectivos. Así el aprendizaje existente hace que las personas obtengan y acumulen conocimientos, que finalmente se originan para “desarrollar la habilidades para establecer relaciones significativas perdurables en comunidades de individuos relacionados por e lenguaje”. (6)

 

No obstante, no podemos dejar de lado el término aprendizaje, el cual será tomado en cuenta como un proceso en el cual  intervienen distintos objetos de conocimiento con sus diferentes características y jerarquías racionales.

 

Existe un consenso entre los teóricos respecto a que el aprendizaje es un proceso biopsicosocial a través del cual el sujeto modifica su comportamiento, su desarrollo y/o adquiere nuevas formas de actuación. La capacidad de aprendizaje de la persona se desarrolla cuando los individuos crean una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan las dificultades de una manera distinta.

 

De acuerdo con Peter Senge lo primero que debe reconocerse es la identificación de la organización inteligente, y diseñar una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional, tales como: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo (8).

 

Así el papel de la cultura organizacional también formará parte del proceso de creación del conocimiento, el cual nos servirá para proveer y facilitar las actividades grupales, la creación y la acumulación del conocimiento a nivel individual.

 

CARACTERÍSTICAS

 

Es útil abordar el aprendizaje organizacional desde el punto individual y colectivo por lo cual es necesario alinear los conceptos de la siguiente forma:

 

1. Ello genera conocimiento a partir de las operaciones internas y/o externas de los grupos.

 

2. Logra el acceso a fuentes de información tanto internas como externas de las organizaciones.

 

3. Transfiere conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo.

 

4. Es incluyente en cuanto a procesos, sistemas y controles.

 

5. Facilita distintos procesos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.

 

6. Crea significado, es decir, motiva lo que aprendamos sobre algún tema.

 

7. Nos conecta a una necesidad, es decir, muestra las consecuencias de continuar actuando como solíamos hacerlo, el ¿para qué aprender a hacerlo distinto?

 

8. Muestra la relevancia y el poder específico para cambiar la realidad.

 

9. Sensibiliza y muestra el poder que cada persona puede ejercer independientemente del rol que le toca desempeñar en el grupo organizacional, a saber, el ¿quién o quienes pueden hacer una difierencia y hasta dónde?

 

10. Nos conduce a asumir una responsabilidad (compartida). Nos muestra que la realidad que la persona critica y juzga es también el resultado de la posición y rol que ha decidido asumir ante una situación, es decir, que también es su responsabilidad, es decir, ¿de dónde surge la problemática? y en ¿qué tengo que ver yo con lo que ha sucedido?

 

11. Orienta sobre dónde y cómo conseguir información, para crear soluciones factibles.

 

Sin embargo, en su generalidad el proceso de aprendizaje sólo puede producirse entre y hacia las personas. Por lo cual las organizaciones suelen aprenden a través de individuos que aprenden. Dicho lo anterior también podemos decir que “el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional”, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual (Senge, 1990).

 

Por lo tanto, los problemas del aprendizaje organizacional van a estar muy correlacionados con los problemas de los propios individuos de aprender y de tener una visión global de su aportación y participación en todo el entramado organizativo. Involucrando dimensiones relativas al consenso, a la formación laboral, al entrenamiento, a la consolidación y/o al cambio de la cultura, así como el rendimiento (o medición de las dimensiones) de la organización.

 

De tal forma, la adquisición de conocimientos, habilidades, actitudes y valores de las personas contribuyen positivamente al logro de las metas de la organización. Por lo cual estas personas deben aprender y asumir comportamientos en los ámbitos de interacción social como miembros de la organización. Ello comprende el desarrollo de habilidades orientadas a las relaciones y comunicación humana.

 

Hoy en día, por ejemplo, constituye una potente herramienta para incrementar el capital intelectual en una organización, aumentando sus capacidades para resolver problemas cada vez más complejos para adaptarse al entorno. Llega a convertirse en una organización que aprende y requiere de una cultura organizacional que favorezca la implementación de los procesos de gestión del conocimiento, del aprendizaje en equipos y de la transmisión de conocimientos (10).

 

Por lo tanto, requerimos de:

 

• Una visión a largo plazo y gestión anticipada al cambio.
• Una estructura organizativa ágil basada en la comunicación, información y diálogo continúo.
• Un compromiso, así como el desarrollo de la personas.
• Liderazgo por niveles de conocimiento.
• Capacidad para adaptarse a los cambios.
• Intervención en las organizaciones que hacen el trabajo.
• Gestión y motivación de personal.

 

 

De esta forma, existen varios autores que abordan los procesos de conocimiento (del cambio) y del aprendizaje organizacional, por lo cual en éste texto se mencionan varios modelos, uno es el Americano de Peter. M Senge y otro es el japonés de Ikujiro Nonaka, como los más recurrentes que impulsan las acciones necesarias para crear conocimiento organizacional.

 

Existe otro enfoque que complementa dichas concepciones, el modelo de Bob Guns, quién propone la creación de organizaciones de rápido aprendizaje (ORA). “Organizaciones Inteligentes capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva”. De dicha forma podemos decir que “las organizaciones que cobren relevancia en el futuro, dice Peter Senge, serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización” Chun Wei Choo (1998).

 

 

CONCLUSIONES

 

Hacer que las personas se involucren es una posibilidad para hacerse escuchar  de manera distinta y diferente, lo cual tiene que ver con ofrecer y asumir riesgos, con el crear y compartir decisiones, y con nuevas posibilidades de transformación (Gómez, 2009). Ello nos puede conllevar a un proceso de aprendizaje colectivo. Siendo así las personas serán igual a una manifestación humana que respondan a las necesidades de pertenecer a una organización para sobrevivir, las cuales aprenden intencionalmente para ser más aptos.

 

La realidad es que si las organizaciones de hoy no comienzan a aprender a aprender colectivamente, las posibilidades laborales y personales las colocarán en una posición cada vez mas alejada de crecer y sumar a una realidad cada vez distinta basada en una educación que contribuya a mantenerse en el mercado y trascender… (3)

 

Sólo las organizaciones inteligentes adquirirán información y convertirán en conocimiento, manejando inteligencia y creatividad a través de sus recursos y procesos, los cuales buscarán adaptarse de manera oportuna a los cambios del medio ambiente, comprometiéndose al aprendizaje continuo, movilizando el talento y la experiencia de su gente para inducir a la innovación.

 

“... las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vendrán de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales...”  (4)

 

Podemos entonces decir que necesitamos no solo maestros de individuos, sino maestros de organizaciones o de comunidades, que ayuden “al sistema de aprendizaje” a lidiar con la complejidad, y las personas para conectarse a las experiencias productivas (7). Sólo las organizaciones que aprenden de sí mismas, de sus virtudes, de sus errores, de sus éxitos y fracasos, estarán preparadas para adaptarse al cambiante mundo empresarial de los tiempos futuros.

 

BIBLIOGRAFÍA.

 

Mendoza, José María (1996). Aprendizaje Organizacional para una época de cambios (1). http://manglar.uninorte.edu.co/bitstream/10584/223/1/1%20Aprendizaje%20organizacional%20para%20una%20epoca%20de%20cambios.pdf

 

López, Carlos (2000). Introducción al Aprendizaje Organizacional. Gestión. Universidad del Norte. gestiopolis.com (2). http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/aporg.htm

 

Gómez, María Mercedes (2009). http://mariamercedesgomez.blogspot.com/

(3).

 

Aprendizaje organizacional. De Wikipedia, la enciclopedia libre http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje_organizacional (4).

 

Carrión, Juan. © Gestiondelconocimiento.com (5)

 

 

Méndez Álvarez, Carlos Eduardo, 2011 (6). Cultura Organizacional en sectores de Salud Público y Privado. http://ascolfa.edu.co/documentos/U-Rosario-C-Mendez.pdf

 

Ventocilla Cuadros, Eleodoro (2003). La gestión humana y el aprendizaje organizacional. Presidente VKVGROUP (7). http://www.dkvgroup.com/articulos/La%20Gesti%C3%B3n%20Humana%20y%20el%20Aprendizaje%20Organizacional.pdf

 

Bontis, Nick. Intellectual Capital Institute, Mc Master University Canadá. (8)

 

Palacios Maldonado, Margarito (2000). Aprendizaje Organizacional. Conceptos, procesos y estrategias. Hitos de ciencias económicos - administrativos (9) http://search.mywebsearch.com/mywebsearch/GGcached.jhtml?pg=GGmain&action=click&searchfor=Aprendizaje%2BOrganizacional.%2BConceptos%252C%2Bprocesos%2By%2Bestrategias&curl=http%3A%2F%2Fwww.impactalliance.org%2Ffile_download.php%253Flocation%253DS_U%2526filename%253D12131445481A...&isDirResults=false&cid=VU4PTBnnZqUJ&st=kwd&ptb=6BAfD3lBc57wVZy7f0rJkg&ptnrS=GRxdm065yymx&ct=GC

 

www.fundibeq.org FUNDIBEQ. (10)

 

 

Cambio Organizacional

Cruz López Luis Gerardo, Abril 2011

Maestría INESPO

 

RESUMEN

 

A través del presente ensayo se hace una introducción oportuna del concepto cambio ampliándose en sus dimensiones y vertientes de significados y alcances para efectos denominados transformativos que el ser humano utiliza en diferentes contextos, situaciones y acciones presentes y futuras, es decir, viviendo y conceptualizando el término. Por tanto, el cambio no podrá lograrse en su totalidad sin una trasformación verdadera en el individuo con respecto a la transformación de su cultura organizacional.

 

 

 

INTRODUCCIÓN

 

El término es relevante en estudios dedicados a historia, economía y política, y puede abarcar desde conceptos como revolución y cambio de paradigmas hasta cambios superficiales en una pequeña comunidad. Por lo cual, la idea de progreso y la idea de innovación son conceptos que deben incluirse también en el análisis. Además consiste y se enfoca a la evolución de las sociedades, desde cambios a nivel individual tanto los dirigidos a gran escala como a sus grandes y/o pequeñas alteraciones. El estudio del cambio tiene su enfoque social, lo cual suele considerarse como una rama de la sociología, pero también atañe a las ciencias políticas, económicas, a la antropología y a muchas otras ciencias sociales.

 

El CAMBIO

 

Las personas pueden adherirse conscientemente a las tesis del cambio social. En este contexto, la expresión "cambio social" adquiere otro significado. Se refiere a las acciones en defensa de una causa que pretende cambiar alguna regla o convención de la sociedad, ya sea para satisfacer los intereses de un determinado grupo social, ya sea con la intencionalidad de "mejorar" la sociedad en su conjunto.

 

Conforme al significado de la palabra “cambio” Mariela Pérez Chavarría alude a la necesidad de asumirlo con convicción y permanencia, el cual genera cierta cantidad de “flexibilidad y velocidad", enfatizando la renovación como una constante primordial en el plano individual y en aspecto de la empresa (Pérez, 2003).

 

En este sentido, la autora lo enfoca a través de los valores, los cuales considera son la noción del pasado el cual queda atrás, y hace referencia a lo que funcionó ayer en la persona, comenta que no necesariamente funcionará mañana, por ello, concluye que se debe ser flexible en cuanto: "al cambio, la velocidad y la flexibilidad” las cuales son características esenciales de la capacidad transformadora de los individuos: "Creemos que es esencial aprovechar las oportunidades para el cambio", el cual puede ser un ejemplo de acuerdo al discurso de un orador orientado a las masas (Informe 95). (1)

 

En este sentido también podemos hablar de un proceso de cambio, el cual ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. Por tanto, el resultado deberá ser el compromiso visto a través de las personas. Y para que éste se considere como parte del mismo es necesario conocer sus valores, sus creencias y sus comportamientos.

 

Otro factor a considerar para el cambio, es la aparición de una nueva conducta la cual se muestra a través del carácter y permanencia; es decir, “todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje”.

 

No obstante, no hay que confundir los términos y utilizar los enfoques para fines distintos, ya que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, y el cambio nos sirve para contextualizar cualquier transformación permanente contraria y/o favor de las acciones. Por lo que se puede incluir las fuerzas impulsoras que deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (Resistencia al Cambio) para que funcione el sistema.

 

Para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los aspectos técnicos el objeto no estará orientado al cambio organizacional.

 

Al conceptualizar y abordar dicho término se puede definir éste como: la “capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que derivan del medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje”.  También se define: como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

 

Por lo cual si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.

 

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. Ver esquema.

 

 

Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

 

Los riesgos que se corren dado un no correcto manejo del proceso de cambio son:

•       Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales.

•       Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso.

•       Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros.

 

“Sí las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar”.

 

El cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

 

•       El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados.

•       La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.

•       La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas.

•       La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

 

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

 

 

Iniciar a nivel personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes:

 

•       El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".

 

•       El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.

 

•       El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

 

El pensamiento sistémico ofrece y describe una amplia gama de patrones de cambio, el cual en su enfoque muy particular considera que puede simplificar la vida porque ayuda a ver lo más profundo que subyace en los acontecimientos y en los detalles.

 

Los individuos, los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para ver las fuerzas que transforman el cambio (3). La clave de la gestión exitosa del cambio está en comprender qué puede pasar con cada uno de los actores que están involucrados.

 

Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación de la gente, al final de cuentas es ella la que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se presenta.

 

“ El cambio en sí no es inherentemente bueno, solo a través de la evaluación de sus consecuencias, después de determinado lapso de tiempo, se puede decir si fue bueno o no, pero hay una cosa cierta y es que quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es necesario, la innovación es un requerimiento básico para competir y trátese de crear grandes olas o pequeñas olas, lo fundamental es no anclarse en un punto y ver como los demás botes pasan y pasan por el lado hasta perderse en el horizonte”.

 

Por lo tanto podemos definir el cambio a través de los siguientes 10 puntos:

 

v   Es la transformación de un estado anterior hasta su estado posterior, que le sucede. “Mañana ya seremos algo distinto de lo que somos ahora mismo”.

 

v   Es un proceso de transformación que implica no sólo una modificación interna, sino también un reajuste con el entorno exterior, que también cambia constantemente. De esta manera, el estado ulterior responde al efecto resultante de modificaciones internas y externas (4).

 

v   Significa alcanzar desde el punto de vista muy particular como dice Pascale (1991) “la renovación continua y exitosa” (5).

 

v   Es una alteración apreciable de las estructuras sociales, las consecuencias y manifestaciones de esas estructuras ligadas a las normas, los valores y a los productos de las mismas. El estudio del cambio social comprende la determinación de las causas o factores que producen el cambio social. Asimismo, incluye aspectos como el éxito o fracaso de diversos sistemas políticos y fenómenos como la globalización, la democratización, el desarrollo y el crecimiento económico. (Wikipedia). Deberemos de incluir la palabra “Cambio” como parte del concepto del Desarrollo Organizacional, el cual se preocupa por conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes.

 

v   Es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

 

v   Es la transformación de un sistema que rompe con la dinámica para trascender de una situación a otra en un momento diferente, referente al cambio esperado. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.

 

v   Es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.

 

v   Significa adaptarse a una nueva situación que implicaría actitudes y habilidades de afrontamiento distinto de acuerdo al contexto o problemática abordada.

 

v   Crear y comunicar una visión, eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la visión, ello nos conlleva a la resistencia pero también al cambio transitorio.

 

v   Incrementar permanentemente el número eventos y situaciones que sumen para responder a diferentes acciones complejas tendientes a una situación de solución de un problema (2)

 

CONCLUSIONES

 

Se puede decir que el cambio es un proceso bien conducido que implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, y sea más flexible teniendo que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. Además de ser considerado y formar parte de varios procesos encaminados a la transformación de los eventos y situaciones complejas, es utilizado como concepto enfocado al cambio de los entornos organizacionales, históricos y sociales.

 

Por lo cual sería importante concluir lo siguiente:

 

•       Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio a nivel individual y como parte de un colectivo (grupo y/o organización).

•       Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información sobre las alternativas que habrá que tomarse en cuenta como marco de referencia (hechos, premisas).

•       Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior termina definitivamente.

•       Partir de una visión global, sistémica, que ordene el momento - cambio y la secuencia de pasos y definiciones (3).

•       Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir información. Generar solidaridad.

•       Mantener el performance como objetivo primario del cambio individual, social y organizacional.

•       Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback.

 

Hoy, el paradigma parece ser " quién no se adapte al cambio morirá en el camino”. Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente. Por tanto, la gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevos quiebres, y preveer el futuro para crear alternativas de solución.

 

 

BIBLIOGRAFÍA.

 

Razón y Palabra. Revista Electrónica de Comunicación en América Latina Especializada en Comunicación. Estudio Interpretativo de los Mensajes Organizacionales Formales y la Cultura Organizacional en una Multinacional de Origen Mexicano. Abril – Mayo, 2003. Pérez Chavarría, Mariela. Departamento de Comunicación, ITESM campus Monterrey, N.L., México. www.razonypalabra.gob.mx. (1)

 

Monografías. com, S.A de C.V. Cambio Organizacional. Reyes, Alejandro y Velázquez, José Ángel. http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml (2)

 

La Quinta Disciplina. Senge, Peter. (3)

 

Sociología de la Sociedad de la Comunicación. Burcet, Josep.

www.burcet.com. (4)

 

Cambio social. De Wikipedia, la enciclopedia libre. Marzo 2011. http://es.wikipedia.org/wiki/Cambio_social (5)

 

La gestión del Cambio. López Carlos, Gestipolis. Com. Enero 2001.http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/29/gescam.htm (6)

 

Argumentos y comentarios de apuntes tomados de clase INESPO.