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Las Mejores Prácticas en Desarrollo Organizacional

Compromiso, Valores (Cultura) y Poder en las Organizaciones

Instituto de Estudios de Posgrado

en Ciencias y Humanidades

 

 Compromiso, Valores (Cultura)

y Poder en las Organizaciones

 

Ensayo para concluir módulo de

“Teorías contemporáneas

de administración, economía y sociedad”

 

Autor: Luis Gerardo Cruz López

Prof. Fernando Meléndez

Enero 2013

 

 

 

 

INDICE

 

Resumen

Introducción

1. Compromiso

 2. Valores

3. ¿Cómo influyen los valores en el Compromiso de las personas?

4. El poder en las Organizaciones

5. ¿Cómo la cultura y el poder influyen positivamente en las estructuras organizacionales?

Discusión

Conclusiones

Bibliografía

 

 

 

 Resumen

La participación y el estudio de dinámica de grupos en los diferentes sistemas de trabajo nos ofrece un “acceso inmediato a sus resultados” y a sus formas de interactuar entre las personas que integran una organización; por tanto éstas generan mejores niveles de compromiso en ellas y su habilitación (Enablement) hacia el entorno buscando cubrir sus necesidades primordiales para realizar su trabajo. En este sentido, los valores determinan la Cultura Organizacional que la constituyen y definen principalmente a sus integrantes de manera que las empresas se van construyendo a través del tiempo. A ésta última fase se incorporarán cambios o variables que incidirán en los diferentes subgrupos de dominio de las organizaciones y en donde se originarán incidentalmente “una detestación del poder”, en algunas veces, manejada incorrectamente, y en otras liderada por aquellas personas que cuentan hoy en día con una antigüedad, permanencia y trayectoria decana (prestigiosa) que ha servido a lo largo de los años como eje y modelo fundamental del seguimiento eficaz de un modelo empresarial.

 

Introducción

Los patrones de la acción y la práctica están sustentados por normas socioculturales y por compromisos de parte de los individuos con esas normas. Las normas socioculturales están sustentadas por los sistemas de actitudes y valores de los individuos, conceptos normativos que apuntalan sus compromisos, por lo tanto, es de mi interés considerar en el presente ensayo una discusión y análisis sobre los siguientes factores que pueden influir en la Cultura Organizacional de las empresas: 1. Compromiso, 2. Valores, 3. ¿Cómo influyen los Valores en el Compromiso de las personas?, 4. El poder en las Organizaciones, y 5. ¿Cómo la Cultura y el Poder influyen positivamente en las estructuras organizacionales?

 

  1. 1.     Compromiso

¿Qué es el Compromiso? Según (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000 citado en: Muilenburg – Treviño, 2009) señalan que éste concepto pertenece a una psicología centrada en las experiencias subjetivas positivas, vivencias y experiencias individuales del grupo los cuales se ve obligados a mejorar la calidad de vida de las personas, y ayuda a prevenir sus incidencias.

El nivel subjetivo se refiere al valor de las experiencias subjetivas como el bienestar y la satisfacción en las experiencias del pasado, la esperanza y el optimismo en futuras experiencias, y el flujo y la felicidad en experiencias actuales, por lo tanto, el autor define el Compromiso “como aquellas experiencias individuales que nos ayudan y facilitan a practicar la capacidad de amar, de trabajar, de perseverar, de perdonar, de ser original y obtener sabiduría”. Experiencias de este tipo en cualquier grupo social consisten en las responsabilidades cívicas, la responsabilidad, el cuidado y la ética de trabajo (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000 citados en: Muilenburg – Treviño, 2009)

Según lo descrito por Bandura (1997 citado en: Muilenburg – Treviño, 2009), la autoeficacia se define como las creencias de las personas acerca de sus capacidades de gestión de sus comportamientos para producir los resultados deseados. Este factor, se puede tomar como factor previo al compromiso en su proceso evolutivo.

En esencia, lo que la gente cree que es la verdad acerca de sus habilidades es uno de los factores más importantes que contribuyen a su éxito. Creencias de las personas acerca de su autoeficacia influye en su ajuste psicológico, la salud física y la auto-regulación (Maddux, 2005 citado en: Muilenburg – Treviño, 2009).

Por último, el interés por el estudio del desgaste (bornout) de la organización se ha desplazado hacia el estudio de la participación de trabajo en la última década. Los empleados comprometidos son típicamente enérgicos, mentalmente resistentes, dedicado al trabajo, disfrutando por tanto de los desafíos del desempeño del mismo. Además, generalmente el individuo se absorbe en su trabajo, en la medida que el tiempo pasa rápidamente y encuentran espacios para resolver dificultades laborales o de trabajo arduo (Schaufeli, Salanova et al., 2002 citado en: Muilenburg – Treviño, 2009).

Por tanto, el compromiso de trabajo (en equipo) está relacionado positivamente con el bienestar psicológico, la satisfacción laboral, la intención de permanecer unidos en grupo (Koyuncu, Burke, y Fiksenbaum, 2006 citados en: Muilenburg – Treviño, 2009), y al interior de una dinámica social en donde cada grupo de personas comparten valores en común.

El estudio de uno de los precursores de la investigación sobre el compromiso comenzó con el trabajo de Kahn (1990), y luego creció con Maslach y Leiter (1997), y continúo en la actualidad con más información con Schaufeli, Salanova, González Romá, y Bakker (2002). A pesar de que ha evolucionado a través de los años, el estudio de la participación siempre se ha centrado en la importancia del funcionamiento óptimo de los individuos en el lugar de trabajo (Autores citados en Muilenburg – Treviño, 2009).

Kahn (1990, citado en: Muilenburg – Treviño, 2009) y los anteriores autores mencionados introdujeron los constructos de compromiso personal y de separación. Las personas pueden utilizar diferentes niveles de su ser físico, cognitivo y emocional en el desempeño de los roles en el trabajo. Compromiso personal se define como el uso y la expresión de "auto preferencia" de los comportamientos "que promueven la conexión para trabajar para el mismo y para otros, la presencia personal” (física, cognitiva y emocional) y comportamientos activos, y papel o rol “que le corresponde actuar, hacer o ser" (p. 700). Kahn explicó que cuando se coloca en condiciones óptimas, las personas optarán por ejercer tales dimensiones de sí mismos que les permitan expresar sus verdaderas identidades, pensamientos y sentimientos, además, el uso y la expresión de la "auto preferencia" causa "del rol o papel del que asume la persona" derivará de la identidad de su ser como en los comportamientos que busque en la vida.

Retirada personal o conducta de evitación es la respuesta y defensa de la "auto preferencia", la cual promueve una "falta de conexiones, físico, cognitivo, emocional y ausencia, y el rendimiento pasivo, y el papel incompleto" de la persona (Kahn, 1990, p. 701, citado en: Muilenburg – Treviño, 2009). En vez de expresar uno mismo una opción de preferencia, los individuos no comprometidos personalmente separan su trabajo "auto preferencia" de su "auto papel de identidad”. Mientras Kahn presentó un punto de vista teórico de la participación, la construcción en su totalidad del compromiso no fue puesta en práctica y por lo tanto ninguna medida fue creada al respecto como propuesta de seguimiento (Schaufeli, Salanova et al., 2002 citados en: por Muilenburg – Treviño, 2009).

Por tanto, retomaré el Compromiso, a través del siguiente constructo:

En 1990 surge la propuesta de Mathieu y Zajac (Citado en: Villavicencio, 2011), quienes explican que el compromiso se puede diferenciar en dos tipos: el actitudinal y el intencional.

Por compromiso actitudinal los autores se refieren a la disposición que una persona ha construido hacia la empresa. En cuanto al tipo de compromiso intencional, describen que es el resultado de las negociaciones entre el sujeto en cuanto a beneficios adicionales.

En este sentido y complementado la propuesta de Steers (citado en: Villavicencio, 2011) de acuerdo con una explicación de la formación del compromiso desde una perspectiva puramente psicológica y con base en el tipo de compromiso intencional, Mathieu y Zajac (1990, citado en: Villavicencio, 2011), mencionan que este fenómeno depende del intercambio que mantiene el empleado con la organización, puesto que la persona espera recibir determinadas recompensas como obtener nuevos conocimientos, reconocimiento de su grupo de trabajo, por señalar algunas.

En este sentido, el compromiso en el ámbito laboral ha recibido recientemente considerable atención. Meyer y Allen (2001) reafirman el modelo del compromiso organizacional, el cual reafirma los componentes mencionados anteriormente. Por un lado, el compromiso afectivo el cual refiere apego emocional del empleado hacia la identificación y con la implicación en la organización (Citado en: Bañuelos, Morales y Palaci, 2006).

Asimismo, se dice que compromiso de la continuidad que está basado en la percepción de los costos asociados con dejar hacer y ser a la organización. El compromiso normativo refleja un sentimiento de obligación y contradictorio con el continuar del deseo del empleado. En diversos estudios (James,  1993; Morman, 1991; Turney y Fedman, 2000 citados en: Bañuelos, Morales y Palaci, 2006) la satisfacción y el compromiso han sido considerados variables de resultado respecto a múltiples antecedentes organizacionales.  Incluso estudios más recientes (Glisson y James, 2002 citados en: Villavicencio, 2011) han hallado un apoyo consistente para su predicción de que la cultura grupal explica una importante porción de la varianza de las actitudes de trabajo, especialmente la satisfacción laboral a nivel personal y el compromiso con la organización.

Este punto merece una breve detención para hablar de las excusas por el cual el ser humano “no puede cumplir con el compromiso contraído”. Si bien las excusas pueden servir para mostrar sentido de pertenencia y sinceridad, ellas no son justificación para fallar en el logro de la misión, las excusas no cancelan ni neutralizan el compromiso de un miembro con el equipo. Comprometerse con la misión significa administrar nuestras promesas en el equipo, aun cuando no se puedan cumplir éstas personalmente, se puede pedir ayuda, sugerir alternativas, es decir “negociar” con el otro.

Para este fin, se realizan ciclos continuos o conversaciones permanentes para la acción en la forma de: pedidos, ofertas, promesas, etc. Al actuar de esta manera, se genera una identidad personal, en la cual la dignidad y la autoestima están en juego a efectos de cumplir y hacer cumplir, de acuerdo con las promesas hechas y los compromisos contraídos en el equipo. La falta de compromiso con la misión, se evalúa por el resto del equipo, como negligencia, falta de pasión y resignación (Bañuelos, Morales y Palaci, 2006).

Por un lado, el compromiso de cumplir con nuestro rol en la división del trabajo. Consiste en llevar a cabo la misión, reconociendo que el trabajo del equipo será dividido en dominios, donde cada integrante debe comprometerse y hacerse cargo de llevar a cabo la acción que le corresponde y debe cumplir con el compromiso contraído en ese dominio particular. Cada integrante del equipo tendrá una identidad personal, ésta dependerá de la evaluación que su equipo haga del cumplimiento de ese dominio particular que él asumió responsablemente. Sin embargo, esto no significa que un miembro del equipo actuará solo en su dominio particular, sino en sinergía con el resto del equipo.

Una vez formado el equipo debe pretender desarrollarse y cuidarse. El compromiso de planificar previamente las acciones una vez que se realicen, puedan ser evaluadas según el grado de cumplimiento con lo planificado.

El compromiso de sinceridad, de competencia y de responsabilidad implica que, cada miembro del equipo, incluyendo el líder, deben comprometerse a actuar con sinceridad, es decir que sus conversaciones sean lo que realmente siente; y comprometerse a actuar sólo si sus competencias lo permiten, con lo cual, no deberá tomar compromisos en los cuales no tiene los conocimientos y/o las habilidades para ejecutarlos según el estándar pedido y, por último, comprometerse a ser responsables con los compromisos adquiridos.

El denominado, compromiso con la política bajo la cual se regirá ese equipo y con su líder, se refiere a las normas internas que cada equipo diseñe para su funcionamiento, este tema se bordará más adelante como factor que influye en el poder en las organizaciones.

Esto significa que cada miembro del equipo debe cumplir con esas normas y el no cumplimiento de éstas por parte de algún integrante implicará que, en un futuro cercano, ocurrirá el quiebre del equipo. Con respeto al compromiso con su líder, cada integrante debe respetarlo como autoridad política del equipo, incluyendo el compromiso que cada uno de ellos ha adquirido en cuanto a ejecutar sus declaraciones. Es decir, los integrantes del equipo se comprometen con quién desempeña el rol del líder.

Y por último, el llamado compromiso con el estado de ánimo para trabajar con agrado en el equipo, se refiere a que, cada miembro del equipo debe comprometerse a evocar y diseñar un estado de ánimo que le permita trabajar. Por lo cual, podemos concluir como parte de éste apartado, que los diferentes factores que estén involucrados en una dinámica psico-socio-cultural se verán afectados por los comportamientos de las personas cuando asuman su rol de participación, autoeficacia, y las diversas conductas orientadas al compromiso organizacional en correspondencia con sus valores personales los cuales le harán sentido de pertenecer y formar parte de una empresa.

 

  1. 2.     Valores

Los valores constituyen uno de los componentes principales de la ética de las personas en las organizaciones.

Las actitudes del individuo se basan en el sistema de valores personales del que toma de las decisiones. Así los antecedentes ocultos del comportamiento son los valores, y por lo tanto, los valores son el elemento esencial en la toma de decisiones éticas (Fritzche, 2005, p.64 citado en: Menéndez, 2008).

Asimismo, los valores  del administrador (o del empresario) determinan los objetivos organizacionales, los métodos y las técnicas administrativas, las formas de organizar y dirigir la producción, así como las formas de manejar y recompensar el trabajo (Cerda y Núñez, 1993, p. 59 citado en: Menéndez, 2008).

Para que una actitud, un ideal, un propósito, una meta sea el valor, debe ser objeto de una preferencia, o de un juicio de importancia, eso forma parte de la construcción de los valores en las personas.

Por ejemplo, Alejandro Korn (1860-1936 citado en: Menéndez, 2008) filósofo argentino, nos dice que la respuesta humana a un hecho o evento involucra una valuación. Por lo cual un valor es parte de la lucha por la libertad. Por ende, los valores tienen su propia historicidad e idealidad.

Max Scheler (1874 – 1928 citado en: Menéndez, 2008), nos indica que los valores (se practican) conforme al orden justo de preferencia y la resolución.

Asimismo, según estas ideas, toda comunidad, por pequeña que sea tiene un sistema ético al momento de poseer un sistema de valores, situación que se extendería a las organizaciones de negocios.

Rokeach (1968, p.124), considera, y también referido por Kreitner (1997, p.104 citando en: Menéndez, 2008), quién nos dice que “un valor es un tipo de creencia, ubicada centralmente dentro del sistema total de creencias de uno, acerca de cómo uno debe o no debe comportarse, o acerca de un estado final de existencia que sea valioso o no valioso de conseguir”. Así pues, los valores son ideales abstractos positivos o negativos, que no están ligados a una actitud, objeto es de situaciones específicas, que representan las creencias de una persona acerca de los modelos ideales de la conducta y de las metas terminales ideales. Asimismo Rokeach (1968), continua diciendo que “los valores de una persona, como las creencias, pueden ser concebidos o mantenidos inconscientemente, y deben ser inferidos a partir de lo que una persona hace y dice”.

Se dice que todos los valores tienen aspectos cognitivos, afectivos y direccionales. Los valores; por lo cual sirven como criterio para seleccionar una acción. En cuanto más explícitos y completamente conceptualizados los valores se vuelven criterios de juicio, preferencia y selección. Bunge (1999, p. 309 citado en: Menéndez, 2008), sostiene que los valores son relativos a las personas y a los organismos (instituciones). Así como los valores se forman y se modifican a través de una vida de experiencias, en las organizaciones se empiezan a vivir y a practicar a través del compromiso, comportamientos y actitudes de las personas.

Para Rokeach (1973, P. 13 citado en: Menéndez, 2008), nos dice que los valores también son estándares multifacéticos que guían la conducta en una variedad de manera. Los valores:

(1)    Dirigen a tomar una posición particular en asuntos políticos y sociales.

(2)    Predisponen a favorecer una ideología religiosa o política sobre alguna otra. Son estándares que se emplean.

(3)    Para presentarse uno mismo con otros.

(4)    Para evaluar y juzgar, para dar aprecio y para establecer culpas sobre nosotros y los demás.

(5)    Los valores son centrales para el estudio y comparación de procesos; los empleamos como estándares para discernir si somos tan morales o tan competentes como los demás.

(6)    Y son, más aún, estándares empleados para persuadir e influenciar a los demás, para decirnos qué creencias, actitudes, valores y acciones de los otros vale la pena retar, protestar y discutir acerca de ellos o que trate uno de influenciar o cambiar.

(7)    Finalmente, los valores son estándares que nos dicen cómo racionalizar, en el sentido psicoanalítico, las creencias, actitudes y acciones que de otra manera serían personalmente y socialmente inaceptables.

Por tanto, los antecedentes de los valores humanos se pueden rastrear hasta la cultura, la sociedad y sus instituciones y la personalidad. Las consecuencias de los valores humanos se manifestarán virtualmente en todos los fenómenos que los científicos sociales pueden considerar importante investigar y entender.

Coincido con Frondizi (1972, p. 20 citado en; Menéndez, 2008), en que los valores están ordenados jerárquicamente, y que dice que hay valores inferiores y valores superiores, y que no se debe confundir la ordenación jerárquica con su clasificación. Por tanto, los valores se dan en orden jerárquico o tabla de valores, orden que revela la preferencia. Continua diciendo que, el hombre individualmente, tanto como las comunidades y grupos culturales concretos, se apoyan en algunas tablas, aunque éstas no sean fijas, sino fluctuantes y a veces incoherentes.

La actitud moral fundamental influye en los valores del individuo y éstos impactan en los actos o conductas éticas de la personas de acuerdo con Schmidt (2004, p.89 citado en: Menéndez, 2008), quién “señala que la actitud moral fundamental de la persona determina los valores éticos que acepta como tales”, por tanto el autor agrega que “los valores de una persona se expresan mediante actos concretos”.

Finalmente afirman los diversos autores que “los valores son determinantes pero virtualmente de toda clase de comportamientos que pudieran ser llamados comportamientos sociales, acción social, actitudes e ideología, evaluaciones, juicios morales y justificaciones de sí mismo y de otros, en comparación de sí mismo contra otros, etc.” (Rockeach, 1973, p.24 citado en: Menéndez, 2008).

De acuerdo a lo comentado por Gareth (2008), con respecto a su definición de Valores, indica que “son criterios, estándares o principios claves generales que las personas usan para determinar qué tipo de comportamientos, eventos, situaciones y resultados son deseables o indeseables”.

Con respecto a éste principio que argumenta el autor, considero que la forma en cómo las personas manejan éstos comportamientos, eventos y situaciones los cuales generan cambios, y los transforman éstos en situaciones deseables o indeseables pueden estar muy orientados por los grupos de poder u opinión que existen al interior de la organización, y que están fuertemente blindados o consolidados a través de su filosofía única que los ha caracterizado a través de la construcción de su historia, crecimiento y desarrollo mismo; además de haber experimentado transiciones a través del tiempo; los cuales definiremos como acciones que sufrieron cambios en los diferentes subgrupos de dominio y poder liderado por aquellas personas que cuentan hoy en día con una antigüedad, permanencia y trayectoria decana, y que ha servido a lo largo de los años como eje y modelo de seguimiento eficaz.

 

3. ¿Cómo influyen los valores en el Compromiso de las personas?

¿Cómo buscar esa transformación en las organizaciones a través de la intervención y vivencia de los valores?

Practicándolos siempre, facilitando procesos sociales y conductuales en beneficio de las personas, modelando sus comportamientos a través de acciones certeras que nos lleven a vivir día con día con la ética de una empresa socialmente responsable que busca implementar cambios.

En este caso nos indica Menéndez (2012), “la meta de incrementar la efectividad individual y de la organización. El enfoque está en las organizaciones en    que logren que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema”. Efectivamente si transformáramos en su totalidad a la organización, estaríamos hablando de un cambio rotundo de hábitos, valores, historia, vivencias y acontecimientos que han marcado su dinámica interna. Esto solo será posible si contáramos con el apoyo absoluto de la presidencia y/o accionistas de la organización, en materia de disponibilidad, de tiempos y espacios en la aplicación de intervenciones dirigidas a un campo de acción específicas, y las dirigidas a la planeación estratégica del negocio.

“Mientras más altos sean los valores y mayor homogeneidad exista entre los miembros de una organización, los procesos de control y operación serán menores, y la estructura organizacional será menos pesada.”

Hay que afirmar que toda organización tiene una cultura, y que esa cultura se debe alterar “Si se quiere que ocurra un cambio permanente. En otras palabras, si hay una organización de cualquier índole, en la que existen problemas éticos, habrá que buscar un cambio en la cultura organizacional y por ende empezar por modificar sus valores organizacionales”.

Esencialmente, opino que se puede hacer a través de una dinámica interna de formación, o de ejercicio diagnóstico de sus valores presentes. Pero ello que representa, ¿Un ejercicio de concientización interna, de sensibilización hacia cosas y aspectos nuevos que quiere ver una organización? ¿Cómo lograr el cambio, que se observe, que se mida, y que se vea reflejado en el día a día en las empresas?

“Nuestra tesis fundamental es que los valores son la base esencial que guía la toma de decisiones y otras acciones y, por lo tanto determinan el marco de referencia para el desarrollo de la teoría organizacional y de la práctica administrativa” citado en: Menéndez (2012). Coincido completamente en la tesis y postura de Fernando Menéndez, en la exposición clara y tácita sobre los valores como modelo o herramienta fundamental para incidir en el cambio organizacional, a través de una visión compartida como menciona Schein en su libro de la Quinta Disciplina. Sin embargo, el peso de la fundamentación de la teoría tendrá que sustentarse en una tesis más amplia sobre los detalles mismos y dinámica de cómo pueden influir los valores en los comportamientos de las personas, y cómo éstos últimos pueden incidir en un cambio transparente, permanente y real en la dinámica interna de una organización y en el compromiso de los individuos.

Lencioni (2002, pág. 114; citado en Menéndez, 2012), por ejemplo: “hace la advertencia de que los valores pueden poner a la compañía en una carrera muy diferente en el mercado, y que al aclarar la identidad de la organización, sirve como punto de encuentro para los empleados. Pero que al parecer con unos valores fuertes y apegarse a ellos, requiere de valentía. También que cuando se practican como se deben, los valores infligen sufrimiento. Hacen que algunos empleados parezcan parias, limitan la libertad de las estrategias y las operaciones de una organización y restringen el comportamiento de la gente”.

Por tanto, sigo coincidiendo con Lencioni (2002, pág. 114; citado en Menéndez, 2012), el cual  “hace la advertencia de que los valores pueden poner a la compañía en una carrera muy diferente en el mercado, y que al aclarar la identidad de la organización, sirve como punto de encuentro para los empleados. Pero que al parecer con unos valores fuertes y apegarse a ellos, requiere de valentía. También que cuando se practican como se deben, los valores infligen sufrimiento. Hacen que algunos empleados parezcan parias, limitan la libertad de las estrategias y las operaciones de una organización y restringen el comportamiento de la gente”.

 

4. El poder en las Organizaciones

La cara positiva del poder se caracteriza por una necesidad socializada de iniciar, influir y guiar. Esta cara positiva del poder pretende permitir que los demás alcancen sus metas.

El poder existe prácticamente en todas las organizaciones sociales. En especial, predomina en actividades coordinadas como las que se realizan en las organizaciones. De hecho, para que una organización funcione, la autoridad o dimensión del poder se debe de aclarar y debe convenirse en ella de manera más o menos formal.

La teoría de la dependencia del poder afirma que el poder es inherente a cualquier relación social en la que una persona depende de otra. Según indica Richard Emerson (Citado en French y Bell, 1995), que si una persona tiene algo que deseamos mucho y que no podemos obtener en ninguna otra parte, esa persona tiene un poder sobre nosotros. Los componentes de esta teoría son una relación social entre las dos partes, recursos (bienes, metas, recompensas) que están controlados por una de las partes y que desea la otra.

De una base de poder el influyente debe tener la “voluntad” de utilizarlo y la “habilidad” para hacerlo. Por lo cual, el poder se deriva de la posesión o mediación de recursos deseados. Los recursos pueden ir desde la capacidad de recompensar y castigar, de tener el control de habilidades, conocimientos o información críticos, de resolver problemas o exigencias críticos, hasta cualquier cosa que cree la dependencia de un acto o un conjunto de actores respecto a otro.

En este punto debo de hacer hincapié sobre un término que en lo particular me parece fundamental, ya que anteriores ensayos lo considero como un punto de partida para generar un cambio permanente en las organizaciones, el empoderamiento.

Una definición positiva concibe este término como el poder de hacer, de ser capaz, así como de sentirse con mayor control de las situaciones. Según este enfoque, el individuo tiene un rol activo y puede actuar en cualquier programa de cooperación gracias a la actitud crítica que ha desarrollado. Esta noción rompe con la idea de que el individuo es un ser pasivo de la cooperación y pasa a convertirse en un actor legítimo.

El empoderamiento se ha convertido en el paradigma de las teorías del desarrollo. Este concepto ha permitido que los individuos y sociedades que hasta ahora estaban marginados de la toma de decisiones sean ahora el eje central de las intervenciones. Sin embargo, diversos obstáculos como la falta de una definición consensuada y el limitado trabajo empírico relacionado con este enfoque han impedido que las políticas de cooperación internacional hayan incorporado adecuadamente esta terminología.      

En el libro que recientemente he leído llamado “El Próximo Escenario Global”, Desafíos y oportunidades en un mundo sin fronteras, de (Ohmae) 2008, habla precisamente de “la competencia en combinación de las habilidades técnicas de los individuos”, que nos orilla a “generar un escenario grupal que impondrá una adaptación y cambio substancias en las prácticas de trabajo a nivel global”, y en donde cada persona tendrá que ser más responsable de ella misma, si quiere cosechar los beneficios de la economía global (Entendiéndose esto como Empoderamiento).

Asimismo, el autor comenta acerca de que existen muchísimas oportunidades de desarrollo personal dentro de la economía global, pero indica que ello no presentará en “bandeja de Plata”. Por lo cual, concluye acerca de la flexibilidad, en donde ésta será esencial para lograr el éxito, mientras que la inflexibilidad en cualquier área, ya sea en las prácticas de trabajo o en las relaciones de industriales, sólo conducirá a dificultades y a la falta de la visión necesaria para abrirse paso en la jungla de la economía global.

Entiéndase éste concepto Global de Empoderamiento en su origen del término en inglés de (empowerment), el cual es un término de uso común en la actualidad cuando se habla de intervención social en comunidades y/o en grupos o colectivos motivados al cambio.

Por lo cual, podemos sintetizarlo como “aquellos procesos complejos sociales y humanos que se dan en las personas y en las comunidades que, expuestos a un gradiente de riesgo psicosocial importante, que está fuertemente sensibilizado y predispuesto a tener una conciencia o no, y en donde se asumirán nuevos comportamientos; todos derivados y significando oportunidades y nuevos aprendizajes para el desarrollo de capacidades potenciales.” (Ohmae, 2008).

 Por lo cual, empoderarse significa, abrirse a la perspectiva de que la adversidad puede victimizar a los individuos que la padecen o no, y por el contrario, llevarlo a enfrentar los retos que así se convierten en una posibilidad para la transformación; ello orientado a un cambio planeado que se haga a través de acciones planeadas y orientadas a resultados que beneficien a todas las partes que integran a la organización en su conjunto.

 

5. ¿Cómo la cultura y el poder influyen positivamente en las estructuras organizacionales?

La política organizacional es un poder en acción en las organizaciones, es emprender ciertas actividades para obtener lo que uno quiere en un escenario organizacional.

Según Pfeffer (Citado en: French y Bell, 1995), el ambiente de la organización impone exigencias y limitaciones que tendrán que ajustarse en forma de “medios” y “fines”.  A menudo diferentes miembros de la organización persiguen metas heterogéneas o incompatibles. En este sentido, diferentes miembros de la organización pueden buscar formas diferentes o incompatibles de lograr las metas.

Por ejemplo, las contiendas políticas que ocurren en las organizaciones, tienen lugar sólo porque hay alguna dispersión del poder y la autoridad en el sistema social.

Por tanto, existe algún tipo de diferenciación, el cual se refiere al hecho de que la división de la fuerza laboral en la organización causa la creación de mucho subgrupos y “túneles de visión” de los miembros de los subgrupos.

Otro ejemplo sería si la escasez de recursos se remplazara por una abundancia de recursos, se reduciría tanto el conflicto como la política. Si se logrará que los actores organizacionales fueran menos interdependientes (por ejemplo, mediante el empleo de centros de utilidades y otros arreglos estructurales), el conflicto y el poder se reducirían. De la misma manera, un creciente consenso acerca de metas y objetivos, así como un poder más centralizado reducirían el conflicto y por consiguiente, reducirían la actividad política.

Además de sustentar la labor de acompañamiento, confianza y credibilidad, que a través de sus resultados en un plan de acción vigente, integre e involucre a todos los colaboradores en función de su compromiso y herramientas necesarias para realizar su trabajo.

“Si se diseña una metodología sustentada en relaciones de coherencia, organicidad y adaptabilidad entre estilo de dirección, variables soft y hard  y éstas con el entorno, como premisas para el funcionamiento orgánico y dinámico de la organización, se podrá diagnosticar cuáles de estas variables inciden en los productos de la cultura (el poder) y en consecuencia, definir acciones que permitan resultados de efectividad (Alabart, 2003); en la solución de problemas relacionadas con las políticas que se deriven de ella.

Por ejemplo, una cultura débil provoca el estancamiento y la decadencia de las empresas, provocando fenómenos tales como desmotivación, insatisfacción laboral, fluctuación o rotación de personal, ausentismo y por ende, empresas improductivas. Deal y Kennedy (citado en: Alabart, 2003) consideran la cultura como una inversión que produce dividendos.

Por tanto en la búsqueda de mejores empresas para trabajar, necesitamos crear lazos de confianza que surjan y se impulsen desde el interior de las áreas y departamentos de las organizaciones, que sustenten sus beneficios a través de la operación del compromiso y trabajo en equipo, y que esté debidamente preparado e integrado para responden a las demandas del entorno, es decir, proveer los elementos, habilidades y estrategias en las personas que les posibiliten afrontar su realidad, adaptarse a las circunstancias cambiantes y difíciles; para manejar una alta capacidad de resiliencia en la resolución de problemas (Brooks y Goldstein, 2010)

Bennis (1988), y Argyris (1974), la definieron como la capacidad de afrontamiento de la organización para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer, independientemente de las funciones que desempeñan.

De esta manera se dice que las organizaciones deben renovarse constantemente, o mejor aún, convertirse en “organizaciones que aprenden”, Senge (1990).

La cultura define la identidad de una organización; e incide en los fenómenos de supervivencia, adaptación y crecimiento. Schein (1988) Y Alabart (2003).

Schein (1988) comenta que estas definiciones consiguen reflejar algún elemento de la cultura de la empresa pero ninguna de ellas es la esencia de la misma. En 1985 también planteó: que “la cultura, es un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo que aprende y enfrenta sus problemas de adaptación externa e integración interna”, las cuales han ejercido suficiente influencia para ser considerados válidos y en consecuencia ser enseñados a los nuevos miembros de la organización”.

Por lo que toca al fin primordial como expertos en la materia será “percibir, pensar y sentir esos problemas” para resolverlos y primeramente diagnosticarlos para ejercerlos e implementar los cambios necesarios a través de un plan de acción que conlleve a identificar los elementos esenciales de clima organizacional a través de sus dimensiones, y posteriormente identificar su cultura a través de sus “símbolos, creencias y paradigmas”, así como la forma de conducirse de los miembros del grupo u organización dado su sistema de significados, sus normas y valores compartidos.

Así mismo el proceso de cambio será necesario abordarlo y manejarlo desde la óptica técnica y humana, ya que sin capacidad de transformación el proceso de adaptación y aceptación será mermado y no adoptado en los aspectos fundamentales del objeto de estudio o investigación para ser sujeto a modificación organizacional.

El cambio en las organizaciones se puede definir como la “capacidad de adaptación a las diferentes transformaciones que se deriven del medio ambiente interno o externo, y mediante el aprendizaje”.  También se define: como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Por lo cual si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

Kurt Lewin (citado en: Robbins, 1996), estructuró un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, ideo la forma de descongelar valores y procesos antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

“Sí las personas conocen bien  lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar”.

Por tanto el planteamiento original es diagnosticar la Cultura y medir el Compromiso como actuar sobre la autoeficacia de las personas y orientación debida de sus preferencias que se apeguen a los valores organizacionales de las compañías. Por lo cual en su conjunto surgirá así una necesidad de proyectar, mostrar y darnos cuenta de fenómenos globales que ocurren hoy por hoy en las estructuras de éstas organizaciones, y como éstas buscarán sobrevivir, transitar y generar un crecimiento sustentable y sostenible a través del tiempo, lo cual, demandará conocer la historia por la cual se han creado y formado como entidad vigente en el mercado o giro en el que se encuentren.

 

Discusión

Partiendo del análisis de compromiso centrado en el trabajo y en las personas, sobre las diferentes perspectivas y enfoques abordados considero en lo particular que le forma de generar valor en las organizaciones es a través de la práctica de sus comportamientos orientados a objetivos en común en los equipos de trabajo; en donde éstos generen acuerdos y participación entre las personas a través de sus diferentes formas de interacción, de relación, de influencia positiva y sobre todo de generar en los grupos, la negociación esperada.

El poder de decisión, y de participación de las personas para generar compromiso de entrega será voluntariamente, por lo cual, motivar la conducta de participación y de entrega recaerá en la forma en la cual las personas la practiquen al interior de la organizaciones a través de sus programas formales de entrenamiento y capacitación específicos orientados a la práctica del compromiso y a los valores  deriven de ellos.

Por lo cual, será importante generar en las personas expectativas de cambio claras para que a través de los hechos y de visualizarse en ellos, se observen y se miren en el reflejo del modelo efectivo de sus líderes para generar una concientización interna de lo que pretende hacer, y como parte de un conocimiento implícito del comportamiento orientado a ejecutar conductas muy específicas.

Coincido con los diferentes autores cuando abordan las actitudes en sus diferentes perspectivas y matices, y  los diversos factores que se derivan de factores culturales y conductas organizacionales que surgen de las empresas e influyen en los propios sistemas de valores de las personas; afectando la interpretación de cada situación y de su entorno (realidad).

En este sentido se puede argumentar que los valores son relativos a las personas y  a las instituciones como se mencionó en un principio. De esta manera los valores se formarán y se modificarán a través de una vida llena de experiencias, al interior de las organizaciones y fuera de éstas, y en donde estos factores se empezarán a gestionar mediante acuerdos y compromisos formales de comportamiento.

 

Conclusiones

Las personas estarán mayor motivadas en las organizaciones cuando estás obtengan una correspondencia social, económica y humana cuando se cuide y crea una estructura organizacional eficiente en su dinámica interna. Partimos de una necesidad inmediata que son  los valores organizacionales; los cuales son factores que definen en gran medida el comportamiento de las personas, y sus diferentes actividades, funciones y responsabilidades dentro de un esquema formal de trabajo.

De acuerdo con Schmidt (2004, p.89 citado en: Menéndez, 2008) señala que “la actitud moral fundamental de la persona determina los valores éticos que acepta como tales”, éstos factores también determinan la actitud de la persona, y define cómo ésta deberá actuar y moverse en su entorno. Si para tomar una decisión tan significativa como es opinar en un grupo de trabajo, generar nuevas dinámicas de relación, será fundamental tener presentes las reglas que haga que  esa sinergía se mueva a través de sus roles sociales que la conforman estableciendo conductas orientadas a la institucionalización de las empresas, generando cambios sostenibles a través del tiempo, y el esperado compromiso.

Si bien toda organización tiene una cultura, y ésta se debe alterar “si se quiere que ocurra un cambio permanente”; habrá que buscar un cambio en la cultura organizacional y por ende se tendrá que empezar por modificar” las actitudes de las personas, orientarlas a las competencias y/o a conductas que se requieran desarrollar como parte del proceso de cambio diagnóstico para posteriormente realizar un  ejercicio de intervención certero.

Del por qué empoderar a las personas en las organizaciones, están crucial tocar dicho tema, ya que significa abrirse a la perspectiva de que la adversidad puede victimizar o ayudar a los individuos que la padecen o no, y por el contrario, llevarlos a enfrentar los retos que se le presenten en el entorno; generando en ellas una posibilidad inmediata de transformación en formas de comunicar, visualizarse y expresarse.

Por tanto en la búsqueda de mejores empresas para trabajar, necesitamos crear lazos de confianza que surjan y se impulsen desde el interior de las áreas y departamentos de las organizaciones para que éstas sustenten mutuamente beneficios a través de la implementación del compromiso y el trabajo en equipo.

 

 

 

 

 

 

Bibliografía

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Síntesis y Opinión de “La Cultura de Trabajo en México”.

Autor: Horacio Andrade

Por: Luis Gerardo Cruz.

Contamos con patrones culturales propios dad nuestra nacionalidad mexicana, los cuales se reflejan en nuestra conducta laboral, y por lo tanto, en nuestro desempeño.

En lo que se refiere a la fuerza de trabajo, nos ubicamos en el lugar 22 de los países con menor porcentaje de población económicamente activa (40.4%).

No contamos con una conciencia generalizada de que se necesita unir fuerzas entorno a una serie de objetivos comunes. Por lo cual, necesitamos ver el entorno no solo como un reto, sino también como una oportunidad, y saberse capaz de modificarlo, necesariamente activando aquellas conductas que nos lleven a crear las condiciones, y el futuro, que se desea.

El motor de desarrollo social de nuestra cultura mexicana debe ser la confianza; sin duda, y será lo primero en que se debe confía,  siendo uno mismo el ejemplo. Debemos entender que algunas de nuestras creencias, y consecuentemente de nuestros valores, actitudes y conductas, deben sufrir una radical modificación.

La cultura en la empresa.

Lograr que los integrantes de la organización actúen en el sentido deseado, requiere de un ajuste en algunas de sus ideas y valores. La cultura es producto del aprendizaje, y como tal es susceptible de cambiar.

Por ejemplo, los líderes son un magnífico canal de comunicación de la cultura, ya que las conductas deseadas se ven en la práctica y el discurso se refuerza con la acción. “Cuando se emprende un proceso de cambio cultural hay que se asegurarse de que el comportamiento, se contagie”.

Como se observa desde fuera nuestra cultura mexicana.

Son siete principales fortalezas y siete principales debilidades que contamos los mexicanos en el trabajo:

 

Fortalezas. Gran flexibilidad de adaptación a las diferentes situaciones, Somos muy buenos para improvisar, Tenemos ingenio, Poseemos imaginación, Las relaciones interpersonales se nos dan fácilmente, Somos seres Sociales y con orientación al grupo. Asimismo, poseemos 3 cualidades relacionadas con el trabajo: Espíritu de Servicio, Disposición de colaborar, y capacidad para trabajar con eficiencia y calidad.

Debilidades. Relaciones de dominio – sumisión con la autoridad, Actitud reactiva ante el cambio, No somos proactivos, contamos con falta de sentido de responsabilidad. No existe un verdadero compromiso hacia lo que hacemos, por tanto; existe una constante falta de respeto a los derechos de los demás. El trabajo lo vemos con un medio, y no como algo valioso en sí mismo. La actitud ante al trabajo, le damos una connotación negativa, y ésta refleja la manera en cómo lo desempeñamos y en nuestros resultados. Poseemos una enorme dificultad para trabajar en equipo, pese a nuestra marcada orientación gregaria.

Por tanto, el conocimiento de nosotros mismos y el reconocimiento de lo que tenemos, y de lo que nos hace falta es el punto de partida para el cambio cultural, y por ende, del desarrollo de nuestras empresas. Si logramos que nuestros ejecutivos sueñen menos con el poder y el status y más con su propio desarrollo, con el de las personas que les reportan, y con el de la organización a la que sirven, estamos contribuyendo realmente a que se dé el cambio que hoy en día requieren las empresas públicas y privadas de nuestro país.

Somos una sociedad gregaria, orientada a lo colectivo, al grupo, a las relaciones, a la afiliación, ejemplo: debemos enfocarnos apoyar a los demás, a coordinar esfuerzos, con aquellos con quienes supuestamente tienen un objetivo común que lograr, y sobre todo, a comunicarlo de una manera abierta.

En su  contraparte, tenemos el enorme peso que en nuestras organizaciones tienen las relaciones informales, dentro de las que las personas cubren plenamente sus necesidades de pertenencia y hasta de reconocimiento.

Transformarse y empezara generar resultados con los demás.

Lo primero que hay que hacer es saber, y asegurarnos de que las personas que lo integran sepan también lo que es un equipo. Este es un grupo de individuos que dependen unos de otros para alcanzar un objetivo conjuntamente establecido y aceptado, y que por lo tanto deben de interactuar y coordinar actividades de una forma eficiente.

Es muy importante que cada uno de los miembros del equipo sepa bien “cuál es el rol o papel que desempeñará en él”. La coordinación de esfuerzos requiere de una adecuada planeación, ejecución, control y evaluación de lo que el equipo hace para llegar a su objetivo. De esta forma, el trabajo en equipo requiere de un liderazgo que facilite y coordine, comparta, y persuada a los demás para hacer aportaciones y sugerencias o hasta poner orden cuando las cosas se apartan del cauce deseado. La comunicación es un aspecto muy importante, ya que destaca la posibilidad de compartir información, para expresar abiertamente ideas, opiniones, puntos de vista y hasta sentimientos de asertividad para dar y recibir retroalimentación; escuchar activamente y para ejercitar la crítica constructiva.

Por tanto, desarrollar habilidades para trabajar en equipo implica también un cambio actitudinal que refleje hacia un cambio conductual. Los jefes por un lado, deben de aprender a fomentar la madurez de la gente, a abrirse canales de participación, a facilitarles el cumplimiento de sus responsabilidades y/o delegar.

En el caso concreto de las organizaciones mexicana, su suerte dependerá en mucho de la manera como enfrenten este entorno incierto, impredecible, y lleno de amenazas y oportunidades en el que se mueven.

Mi opinión con respecto a fomentar una mejor cultura laboral mexicana, se crea y debe de orientar, a comprender como fomentar, de manera inicial a través del líder formal de la organización en donde se proponga transformar o intervenir en un proceso de cambio, éste deberá de modelarse a través de la creación de foros y/o medios de expresión donde se puedan invitar a cualquier colaborador a participar dentro de diferentes iniciativas de proyectos diversos a implementar aquellas mejores prácticas de diferentes modelos y procesos que sirvan para percibir, vivir y compartir aquellas creencias e ideas, que nos ayuden a generar mayor productividad, relaciones públicas y mejores relaciones humanas entre los individuos para fomentar una mejor convivencia en nuestros entornos.

Las condiciones actuales, y futuras del entorno de los diferentes negocios demandarán mucho talento, creatividad, disposición, esfuerzo, y consistencia de todos los interesados en fomentar aquellos comportamientos o competencias, para invertir lo que sea necesario para el desarrollo y crecimiento de nuestra cultura mexicana, creando nuestras propias reglas, lineamientos, creencias, de lo que se deba actuar en consecuencia y en beneficio de nuestra sociedad, pero ello requerirá recursos y la confianza de los diferentes líderes para asumir un compromiso mutuo con su equipo de trabajo y responsabilidades compartidas.

 

Síntesis “Improving Change Implementation”

Es esencial para las empresas destinar más atención a los detalles de la ejecución del cambio. Hay una amplia gama de modelos de implementación orientados al cambio, ejemplo de Kotter. Este se dirige a nivel macro en cuanto a la teoría general de la organización, las herramientas, los individuos y grupos y la organización. En cada etapa del diseño de Kotter existen temas específicos, tales como liderazgo, los empleados, la organización, el enfoque positivo, y el cambio orientado a la organización.

Se abordan también los modelos de Guillermo Puentes y Edgar Schein; modelos enfocados a nivel de la organización tratando al individuo y al grupo.

Puentes propuso 3 etapas significativas en la gestión de la transición al cambio: Finalización – pérdida, zona de neutralidad y nuevo comienzo. “Las personas que comienzan un proceso de cambio con pérdidas, y sentimientos de malestar se mueven a través de un periodo psicológico de realineamiento y reparación”. Posteriormente vienen incorporándose a una transición y un identidad que se torna con nueva energía, y un nuevo sentido propósito para hacer el cambio, y empezar a trabajar”.

Por ejemplo: Bridges (2003), propone cuatro reglas para el nuevo comienzo:

  1. Ser consistentes
  2. Asegurarse de los éxitos rápidos
  3. Simbolizar la nueva identidad
  4. Celebrar el éxito

Edgar Schein retoma el modelo de Lewin, y propone 3 etapas:

Desbloqueo/discrepancia (descongelamiento), restructuración cognitiva y volver a congelar.

En el caso del descongelamiento, algunas personas sienten la sensación de amenaza, crisis, o la insatisfacción la cual debe estar presente antes de contar con una suficiente motivación al cambio para iniciar el proceso de desaprender, y volver a aprender. En el recongelamiento (en cambio deben de estar presentes las condiciones transformadoras para el cambio), por ejemplo:

  1. La supervivencia de ansiedad o la culpa debe ser mayor que el aprendizaje a la ansiedad
  2. La ansiedad de aprendizaje debe ser reducida a la supervivencia en lugar de aumentar la ansiedad.

En este sentido, existe un modelo basado en la obra de Lewin, con modificaciones de John Kotter dividido en 8 etapas:

  1. Establecimiento de sentido de urgencia
  2. Formación de una poderosa coalición orientadora
  3. Creación de una visión
  4. Comunicación de la visión
  5. Capacitación a otros para actuar en la visión
  6. Planificación y creación de metas a corto plazo
  7. Consolidación de las mejoras y producción de más y mejores cambios.

Retomando a Bridges, retoma el desarrollo de las actividades orientadas al modelado de la confiabilidad (escucha atenta, evaluación del proceso, seguimiento, y proporcionar válvulas de expresión de frustraciones relacionadas con el pasado).

E. Schein, habla de su análisis en términos de desequilibrio, lo que lleva a las emociones de ansiedad, y culpa que resulta en una restructuración cognitiva para establecer el equilibrio al nuevo contexto. “Esta presente en sus postulados, el proceso de desaprender y volver aprender”.

Sobre el proceso de transformación en donde el liderazgo actúa hacia el cambio, varios de los autores plantean lo siguiente:

  • Los seguidores pueden responder al líder carismático, debido a la confianza, y el sentido de autoeficacia.
  • Crear una alta calidad de líder – seguidores en cuanto al fomento de las relaciones sociales, el intercambio de información, la confianza muta, el fomento a la participación de los empleados; facilita el proceso de cambio en la organización.
  • Debe de existir una consistencia entre el estilo del líder y el establecimiento de prioridades, y garantizar la rendición de cuentas gerenciales a largo plazo.
  • Los líderes carismáticos afectan los resultados de la organización a través de una visión, la empatía, y el empoderamiento. Por tanto, satisfacer las necesidades de los seguidores para el logro, la afiliación, y referencial poder a través de las acciones, tales como la demostración de estrategias innovadoras para alcanzar los objetivos, se establecen altos estándares para los empleados y el desempeño de la organización.
  • El nivel de compromiso de los empleados debe estar orientado al trabajo y a la organización, estando vinculado a la motivación, a la satisfacción y a la energía. Ejemplo de modelos, encuestas de engagement, Q12 satisfacción laboral; orientados a elevar el compromiso de los colaboradores hacia la organización.

En conclusión, los cambios esperados a nivel organización deben de arrancar de manera simultánea y continua. Por lo tanto, las condiciones simultáneas del negocio llevan a un rápido cambio empresarial en varios niveles. Normalmente, las organizaciones han capacitado a los directivos de los modelos de procesos de cambio en lugar que los mismos marcos de aplicación conlleven a los mismos cambios.

Opinión personal

En mi opinión personal el retomar la construcción de varios modelos de cambio como sus fundamentos teóricos – metodológicos, nos lleva a pensar que las alternativas para construir un modelo más enfocado a la cultura mexicana, en su orientación profesional laboral, nos debe de conducir a investigar más características sobre el contexto de acción, las situaciones diversas, y la comprensión amplia sobre las cuales se deberá de practicar los enfoques dirigidos al cambio en beneficio de las organizaciones y de la sociedad en general.

Por lo cual, debo argumentar que el panorama diverso sobre el cual, Kotter, nos lleva a revisar los diferentes autores que han estudiado y practicado el cambio sobre modelos de procesos, estructuras, individuos, organizaciones y grupos, debe abrirnos un panorama de posibilidades y alternativas para construir o basarnos en un modelo referencial para abordar cualquier problemática organizacional. Por lo cual, para mi será importante conocer las características, como los pasos a seguir y las condiciones en las cuales los diferentes modelos se pueden aplicar.

Modelo Socio Técnico y Técnicas de Intervención y Desarrollo.

Presenta: Luis Gerardo Cruz

 

RESUMEN

La teoría de sistemas sicotécnicos (TSS) dice que es importante perfeccionar conjuntamente los sistemas sociales y técnicos de las organizaciones.  Además, La frontera entre la organización y su ambiente debería estar controlada de tal manera que haya intercambios efectivos, pero también una protección contra las perturbaciones externas, la puesta en práctica de la TSS debe ser con un alto nivel de participación,  y creación y el desarrollo de equipos autodirigidos siendo un factor importante en la puesta en práctica de la TSS (Cummings y Worley; Trist, Higgin, Murray y Pollock; en French y Bell, 2007).

 

INTRODUCCIÓN

Como se ha indicado los desajustes por la aplicación a ultranza del modelo taylorista se comenzaron a percibir bastante pronto, aunque no fueron vistos hasta comienzos de los años 50 cuando una serie de investigadores del instituto británico Tavistock pondrán de manifiesto en una serie de estudios en diversas minas de carbón inglesas que, después de un fuerte proceso de mecanización con el que se estableció la definición estricta de tareas siguiendo el esquema taylorista, la productividad, en contra de lo esperado, había decrecido significativamente.

Dichos investigadores presentaron un análisis de las causas probables de este hecho en el que ponían en cuestión el paradigma taylorista como el único posible (“one best way”) para lograr una alta productividad.

Pero los ejecutivos y los investigadores tuvieron la sabiduría de trabajar juntos la solución de reunir las formas de ver y pensar con ingenieros y psicoanalistas.

Los sociotécnicos se preocuparon diferenciarse de la tecnología del DO desarrollada en USA. Por tanto, desde los años 50 han trabajado en la idea de que la superación de la resistencia de los trabajadores requiere diseñar y gestionar un ajuste entre dos subsistemas que llaman técnico y social.

El subsistema técnico refiere a sistemas cerrados, que reaccionan, son modificados o determinados por las relaciones causales. Incluyen maquinaria, dispositivos, lay out, procedimientos de operación, y en general todo lo que remite a la forma de proceder y al know how que la organización tiene para acometer de los procesos de transformación y producción.

El subsistema social remite a la dinámica de las personas y los grupos, y de todos aquellos fenómenos que dan cuenta de ellos: la motivación, el desempeño, el liderazgo, la toma de decisiones, las relaciones laborales, la contingencia social, el conflicto, el clima y la cultura entre otros.

 

DESARROLLO

Llamamos intervenciones estructurales, en ocasiones llamadas intervenciones terno estructurales, un término abreviado para una clase muy vasta de intervenciones o esfuerzos de cambio orientados al mejoramiento de la efectividad de la organización por medio de cambios en la tarea, estructurales/ tecnológicos y en proceso de fijación de las metas en toda la organización. Esta clase de intervenciones incluye cambios en la forma en la cual se divide en unidades el trabajo total de la organización/ quien reporta a quien, métodos de control, arreglos espaciales de equipos y personas/ arreglos del flujo de trabajo, y cambios en la comunicación y en las practicas de influencia.

En particular, queremos examinar las intervenciones estructurales que comúnmente se califican de DO: sistemas socio técnicos (SST), equipos autodirigidos, rediseño del trabajo, administración por objetivos (APO), círculos de calidad, proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT), estructuras paralelas de aprendizaje (u organizaciones colaterales), escenarios físicos, y administración de la calidad (TQM).

Estas intervenciones estructurales buscan un perfeccionamiento conjunto de los sistemas social y técnico de las organizaciones.

El termino de sistemas sociotécnicos o (SST) se asocia en gran parte con experimentos que han surgido bajo los auspicios del Institute Tavistock en Gran Bretaña,  o que se han derivado del enfoque de Tavistock. En los años recientes, algunas instituciones adicionales, como la Universidad del Sur de California, se han asociado con las innovaciones de los SST. Estos esfuerzos por lo general han tratado de crear un "ajuste" mejor entre la tecnología, la estructura y la interacción social de una unidad de producción particular en una mina, una fábrica o una oficina.

Tal y como la describen Cummings y Worley, la teoría de los SST tiene dos premisas básicas. Una de ellas es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y técnicas". La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el  ambiente", de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una protección de las perturbaciones externas. Además, la puesta en práctica de los SST se considera como "altamente participativa", ya que involucra a todos los interesados pertinentes, incluyendo empleados, ingenieros, expertos del personal y gerentes.

Los proyectos de SST tienden a ofrecer la formación de grupos de trabajo autónomos (los términos autodirigidos, o auto administrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia), la  agrupación de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad importante del trabajo total que se va a desempeñar, la capacitación de los miembros del grupo en habilidades múltiples, la delegación en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempeña el trabajo, y la disponibilidad de una gran cantidad de información y de retroalimentación a los grupos de trabajo/ para la autorregulación de la productividad y la calidad.

Uno de los estudios iniciales fue en las minas de carbón británicas, en donde los consultores-investigadores encontraron que al reintroducir un enfoque de equipo en la minería del carbón, ampliando las oportunidades de trabajo y proporcionando al equipo incentivos de pago, eso daba por resultado un gran número de beneficios, incluyendo un mejoramiento en la productividad, la seguridad y el clima. 

Parte de la herencia de estos experimentos fue la aparición de proyectos de reestructuración del trabajo, como los de la planta Volvo en Suecia, y la planta de alimentos para animales domésticos de General Foods en Topeka, Kansas.

Algunas características comunes han sido el empleo de equipos de trabajo autónomos, la toma de decisiones participativa, una considerable autonomía de los equipos en la planificación y el control de la producción, la selección de los nuevos miembros, y el pago de salarios orientado al número de tareas que domina cada miembro del equipo ("salario basado en las habilidades").

Estos experimentos en ocasiones se han traslapado con programas a los que se ha llamado proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT).

Otras organizaciones en donde se han empleado extensamente grupos de trabajo autodirigidos son: Digital, Frito-Lay, General Electric, Hewlett-Packard, Honeywell, Pepsi-Cola, el Departamento de Transportación de Oregón, el Zoológico de San Diego y muchas organizaciones más pequeñas.

Las intervenciones del DO, como las actividades de formación de equipos, son pertinentes para el diseño de sistemas socio técnicos y el desarrollo de equipos autodirigidos.

Richard Hackman y Greg Oldham han proporcionado un enfoque del DO al rediseño del trabajo, basado en un modelo teórico que se centra en las características del trabajo que producen los estados psicológicos que ellos llaman "una elevada motivación interna para el trabajo". Su enfoque tiene las características esenciales del DO: uso intensivo del diagnostico, la participación y la retroalimentación, y en particular en la aplicación del diseño del trabajo del grupo, en donde se utiliza de manera amplia el rol de facilitador en el desarrollo del equipo.

En sus formas más básicas, las estructuras paralelas de aprendizaje por lo general se componen de un comité directiva y de cierto número de grupos de trabajo que estudian los cambios necesarios en la organización, hacen recomendaciones para el mejoramiento, y después vigilan los esfuerzos de cambio resultantes. Se utilizan el rol de facilitador, la recopilación de datos, la retroalimentación de datos y la consultora de procesos.

Tal y como las describen Gervase Bushe y A. B. Shani en French y Bell, 2007, estas organizaciones paralelas, u organizaciones colaterales como las describe Dale Zand, son esencialmente microcosmos de la organización y se establecen en paralelo con las actividades actuales de la organización.

La estructura paralela de aprendizaje se ha empleado extensamente en una gran variedad de programas de cambio.

Estos han incluido programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), sistemas socio técnicos (SST), esfuerzos de rediseño del trabajo, programas de planificación de sistemas abiertos, y la coordinación de equipos que involucran a los empleados.

 

CONSIDERACIONES GENERALES Y CRÍTICA PERSONAL

Este planteamiento conceptual nos lleva a desarrollar un nuevo modelo de organización del trabajo para la optimización conjunta del sistema social y del sistema técnico, en el que también se cuenta la importancia e influencia de las demandas presentes y futuras del entorno teniendo sobre ambos al enfoque de los sistemas.

El sistema de trabajo, que comprende un conjunto de actividades que hacen que funcione como un todo, es ahora la unidad básica, en lugar del trabajo individual es ahora descompuesto por el sistema social (Trist, 1981: en Grijalgvo y Prida, 2005).

Este enfoque de análisis, diagnóstico y rediseño organizacional sostiene  que los resultados de las empresas se optimizan cuando se reconocen y administran las propiedades de los sistemas técnicos y de los sistemas sociales y ambos se gestionan armónicamente.

Las tareas técnicas se combinan con trabajos de personas y responsabilidades asignadas a grupos. Cualquier análisis o rediseño del subsistema social implica revisar los trabajos y sus correspondientes roles sociales, ya que los cambios tendrán gran impacto en el subsistema técnico y a su vez, importantes repercusiones que en el mejoramiento o empeoramiento de la calidad de vida en el trabajo (Badham, Clegg & Wall 2000;    en Estévez ,2007).

El sistema social funciona de manera bastante diferente al sistema técnico. La naturaleza de las personas, los grupos y su dinámica en las organizaciones se hace comprensible y administrable a partir del conocimiento y los métodos del comportamiento organizacional y las ciencias de que se alimenta esa disciplina.

De esta manera los sistemas sociales y técnicos, si bien son muy diferentes están estrechamente vinculados. A pesar de las diferencias básicas que existen entre ambos sistemas, los sistemas sociales y técnicos están íntimamente relacionados; sucesos en uno de ellos inducen o potencializan determinados efectos en el otro.

 

CONCLUSIONES

Los sistemas socio técnicos han desarrollado desde hace 6 décadas investigaciones realizadas por el instituto Tavistock de Londres. Sus hallazgos esencialmente estudian la introducción de nuevas tecnologías en minas de carbón y en industrias textiles, lo cual fue el resultado de un alto impacto y rendimiento en las personas siendo el resultado del diseño del sistema técnico y del sistema social del trabajo.

Estos eran a su vez compatibles y congruentes con los procesos de mejoramiento e innovación implicando que en ambos sistemas se consideraron por igual al momento del diseño.

Por tanto la piedra a angular del enfoque socio técnico es el ajuste de ambos subsistemas logrando un proceso de diseño orientado a la optimización conjunta.

Así todo sistema organizacional maximiza sus resultados solo si la interdependencia de ambos subsistemas es explícitamente reconocido desde el comienzo. Todo producto de diseño o rediseño reduce significativamente sus riesgos cuando asegura que ambos subsistemas trabajan en armonía y en consecuencia asuman una metodología de aseguramiento de la calidad que consistentemente considera en impacto del subsistema técnico en el subsistema social y viceversa.

No existe un solo modelo teórico y metodológico de intervención, sino que una fusión, de cada uno de ellos, los cuales responden a una lógica teórica, a un paradigma conceptual y a un repertorio de procedimientos y técnicas más o menos validadas. 

Existen a lo menos el modelo de investigación- acción; sistémico socio-técnico; de desarrollo organizacional; de contingencia estructural; de aprendizaje organizacional; de intervención estratégica; identitario-cultural; accionalista; socio-analítico y el modelo clínico-analítico.

En el ámbito de la cultura digital, por ejemplo, consideramos los sistemas de las TIC digitales como sistemas tecnológicos, los hipertextos como sistemas simbólico-culturales y las llamadas comunidades virtuales como sistemas sociales, pero en realidad todos ellos constituyen, respectivamente, sistemas culturales en el sentido de complejos socio-técnico-culturales.

 

BIBLIOGRAFIA

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Síntesis de Artículo “Elección de estrategias para el cambio”

Síntesis de Artículo “Elección de estrategias para el cambio”

El artículo nos subraya la importancia de la capacidad de las organizaciones para responder a los cambios ambientales. Ello indica la amenaza del status quo, y del rompimiento a lo establecido.

Hoy en día nos indica el Autor Kotter que a través de  este enfoque se le hace frente a nuevas regulaciones, a los nuevos productos, al crecimiento,  al aumento de la competencia,  al crecimiento y a la utilización de la tecnología, a su desarrollo, y a las nuevas fuerzas laboralmente cambiantes.

Empresas de todo el mundo necesitan cambiar. Las grandes corporaciones por lo menos deben de efectuar cambios moderados una vez al año, y cambios fuertes, cada 3 ó 4 años. A veces los cambios esperados y deseados, por lejos que parezcan reales, a veces disminuyen o afectan la moral de los empleados porque le dan muy poco tiempo para madurar.

¿Cómo diagnosticar y evaluar la resistencia al cambio?

Los individuos y los grupos reaccionan de una manera diferente ante el cambio; todos los que están expuestos a ésta variable se ven afectados y sufren de un estado emocional o modificaciones en su comportamiento. Algunos reaccionan de manera positiva, pasiva o agresiva al cambio, y otros tratan de socavar o abrazar o recibir con buena fe o filosofía ésta condición.

El hecho de creer que el cambio no tiene sentido individual, y en beneficio de la organización, es un índice característico de resistencia a tal condición. Una de las principales razones para pensar  que la resistencia al cambio va a perder el valor y no va a generar un buen resultado, es una de las características principales de los individuos que se resisten dado sus intereses, y no los que busca la organización.

La resistencia a menudo resulta en la "política" o en el "comportamiento político" de las organizaciones como de los individuos.

La gente se resiste al cambio cuando no entiende sus implicaciones y perciben que éstos podrían costarles mucho más de los que van a ganar. Esas situaciones suelen ser producto de cuando no hay confianza entre las personas que inician el cambio y entre los empleadores.

Ejemplo de cambios en las organizaciones, horarios flexibles de trabajo, cambio de condiciones de trabajo, nuevos jefes, estructuras más lineales y/o más flexibles, cambio de liderazgo, filosofía y/o valores organizacionales.

Ejemplos para trabajar con la resistencia al cambio, puede ser a través de la administración de las organizaciones otorgando al sindicato un salario más alto a cambio de modificar las reglas de trabajo, pudiendo ello disminuir la resistencia de los individuos ya que éstos serían los beneficiarios de pensiones a cambio por una jubilación anticipada.

Pasos generales del cambio, y la disminución de la resistencia

  1. Determinar cuánto y qué tipo de resistencia se espera.
  2. Evaluar el poder relativo a la “resistencia". Identificando aquella información más precisa de acuerdo al diseño de la iniciativa al cambio.
  3. Decidir la urgencia de la empresa de que se tiene por cambiar.
  4. Determinación óptima de la velocidad del cambio para proceder lentamente a (1) anticipar intensa resistencia, (2) tener menos poder de la resistencia, y/o (3) obtener información de otras personas para diseñar e implementar el cambio.

Teniendo en cuenta los métodos de manejo de la resistencia; si la resistencia se debe a los empleados "es por falta de información”, es necesario usar la formación para comunicar las razones del deseo a cambiar. Una vez que las personas son instruidas, a menudo se convierten en apoyo, este método puede consumir mucho tiempo si se trata de grupos grandes.

Si se desea convertirse en resistentes más comprometidos con el cambio, es necesario fomentar la participación del personal  en el diseño y/o en la implementación del cambio.

Este método aumenta el apoyo popular para el cambio, pero puede causar problemas si las personas carecen de la experiencia para desarrollar planes eficaces. Si la gente teme que no se puede hacer los ajustes necesarios, es necesario proporcionar habilidades, formación y apoyo emocional.

Una de las maneras más comunes para superar la resistencia al cambio es educar a través de la comunicación de ideas ya que ayuda a las personas a ver la necesidad de la lógica  a través del cambio. La formación puede darse a través de debates, presentaciones a grupos, o memorandos e informes.

Opinión personal.

Hoy en día en la compañía para la cual trabajo se vive un cambio permanente, y una búsqueda por una cultura diferente orientada al beneficio del empleado a través de buscar en ellos un mejor ambiente de trabajo, mejores condiciones de vida, respeto a los horarios laborales, sensibilidad a través del entendimiento psicológico derivado del soporte en línea telefónica, y valores que están orientados a ser sintonía entre todos a través de la práctica de la visión y misión 2015.

El artículo tiene que ver con mi empresa en aspectos generales orientados a generar el cambio, de cómo a través de éstos la resistencia se manifiesta en los diferentes los colaboradores, se generan procesos y acciones que van creciendo y evolucionando a medida que se implementan éstos en beneficio del crecimiento del negocio.

En mi experiencia el cambio se va logrando, a medida que éste se va planeando, y no se deja a la deriva, buscando fines y objetivos muy claros y firmes.

Es un artículo que muestra casos del cambio en organizaciones norteamericanas, y muestra un contexto global de lo que actualmente está aconteciendo en la cultura anglosajona y occidental. Sin embargo, me gustaría ubicarlo más en el marco latinoamericano, y más en particular en nuestra cultura mexicana.

En general, es un artículo que sirve mucho para clarificar aquellas ideas que se tienen a partir del concepto cambio, y como a través de él, se definen etapas de análisis, para seguir analizando paso a paso tanto la resistencia como las consecuencias que se derivan de ella.

 

 

 

DEFINICIONES DE EFICACIA Y EFECTIVIDAD

Wikipedia.

La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles viable. Esta última, en filosofía la eficacia es la capacidad de la causa eficiente para producir su efecto. No tenemos concepto del todo propio e inmediato de lo que es esta capacidad, de aquí que sean posibles las dudas, en algunos casos muy tenaces, de que exista y que haya por ende verdadera causalidad.

Diccionario de la Real Academia Española

Eficacia (Del lat. efficacĭa)

  1. f. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Efectividad

 1. f. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

  2. f. Realidad, validez. El documento necesita la firma del director para su efectividad.

Chiavenato

Eficiencia: Significa utilización correcta de los recursos (medios de producción) disponibles.

Eficacia: Se preocupa por los medios y los métodos más indicados durante la planeación para asegurar la organización de los recursos disponibles.

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Organización y Visión del Futuro

 

“Organización y Visión del Futuro”

INESPO

Segunda Parte de “Técnicas de Intervención en las Organizaciones”

México, D.F

13/02/2012

 

Introducción

El futuro no es el lugar hacia donde nos dirigimos. Es el lugar que estamos construyendo y depende de lo que hacemos en el presente. Por eso, la mejor manera de preveer el futuro es crearlo.

Aquellos que construyen su propio futuro, construyen también el de los otros. La capacidad de emprender en propio futuro se está volviendo una cuestión de sobrevivencia. Administrar bien un negocio es administrar su futuro; y administrar su futuro es administrar información.

El futuro no se trata más sobre tecnología. Es sobre información procesada como conocimiento. Si la historia testimonió la triste división entre naciones ricas y pobres, el futuro puede reservarnos la separación entre los que saben y los que no saben.

¿Qué es una Visión?

Warren Bennis la define como: "Una vista de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización, una condición que mejora de forma importante lo que existe ahora". Asimismo, Joe Baker nos indica que "El poder de una visión", es una descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros en donde cualquier organización significativamente utiliza, y va más allá de su entorno actual y posición competitiva" (Visión y Paradigmas, 2003).

Teniendo en cuenta esto la visión realmente convincente y poderosa del estado futuro que se desea, debe ser compartida a lo ancho y largo de la empresa, buscando obtener un decidido apoyo de todos los miembros de la organización.

¿Que nos impide alcanzar la visión?

Muchas organizaciones, construyen su Visión, definen sus objetivos, metas y planes de acción y sin embargo se falla a la hora de llevarla a feliz término. Hay algo que impide el cambio, una resistencia algunas veces abierta, y otras ocultas, inclusive empresas que han concluido su proceso estratégico con la implementación del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard; sufren de lo que se conoce como parálisis paradigmática, y ésta es mayor cuando la empresa ha tenido un historial de éxito, lamentablemente ven hacia delante con el espejo retrovisor.

Los paradigmas, son lo que impide a las organizaciones salir adelante, mientras éstos no se cambien, el esfuerzo para lograr él éxito es duro o inalcanzable. Por tanto, contar con una visión no es suficiente.

Para Thomas Kunt, "un paradigma es un patrón que establece límites”. Proporciona fórmulas para el éxito, y actúa como filtro, solo acepta lo que coincide con su paradigma pues filtra las experiencias e impide que se elaboren soluciones creativas a problemas difíciles.

El proceso de conceptualizar e implementar cambios significativos en organizaciones complejas debe tener un fuerte apoyo en una "visión de futuro", es decir, en un conjunto de procedimientos para determinar qué se desea ser en el futuro y dónde se quiere llegar a estar.

Un concepto clave para evitar que las organizaciones queden mentalmente atrapadas por un análisis exhaustivo del "donde estamos ahora", en vez de preguntarse por lo que podrían llegar a ser en el futuro, Senge sostiene que una corporación que utiliza un visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía de ellos, sino “la nuestra".

La idea no es nueva. Cuando al final de su carrera el psicólogo Abraham Maslow estudió a los equipos con alto desempeño, observó que una de sus características más asombrosas era la visión y el propósito compartido.

"Las organizaciones que cobren relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización". (Senge, 1990).

Por tanto, Senge afirmo que no hay organización inteligente sin visión compartida. "Sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras. En cambio, la visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos. "Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión", afirma. "La excelencia de la meta induce nuevas formas de pensar y actuar".

 

Desarrollo

Existe una técnica que se denomina “La visión de un estado futuro” (FSV) se basa en un conjunto de procesos integrados, que puede ser asimilado fácilmente por planificadores y por aquéllos que toman decisiones. Trata de escapar de las actuales formas de pensar y de encontrar nuevos caminos para crear el cambio.

Los conceptos claves de esta técnica son:

Elaborar una lista completa de las personas involucradas o afectadas por las acciones de la organización y tratar de construir a través de sus propios ojos la visión de futuro y la visión actual de la organización mirada.

Desarrollar una descripción amplia del entorno futuro probable de la organización.

Crear una visión comprehensiva de aquello que "podríamos ser" disociada de las barreras del hoy, esto es, antes de considerar la situación actual.

Contrastar la visión futura con el estado actual.

Expresar los valores que guiarán a la organización en su búsqueda para alcanzar su visión.

Asegurar que la visión se exprese mediante conceptos y técnicas que nos permitan su traducción en acciones; conlleva a asegurar el desarrollo de la visión en forma participativa, además de incorporar a los principales involucrados (personas desde dentro de la organización y encargados externos).

De la misma forma, evitar planificar la estrategia o la acción hasta no haber creado la visión y los valores asociados, se desprende de dos corrientes de la literatura: aquélla que se sitúa en la cima de una organización para crear una visión corporativa o misión; y aquélla que ve a la visión de futuro como una filosofía de liderazgo, útil para desarrollar compromisos y unidad de propósitos en una organización.

Lo que Polak un investigador descubrió en sus investigaciones es que en gran medida “una Visión de Futuro precede al Éxito”. Caso tras caso pudo observar el mismo patrón, primero a través de una imagen convincente  del futuro sugerida por líderes, luego a través de la comunidad, la cual hacia suya esa Visión del Futuro brindándole todo su apoyo; lo cual en forma conjunta convirtió en un modelo en realidad. Nota 1.

Es cierto, que hace más de 2500 años, en Grecia, Roma, España, Venecia, Inglaterra y Francia y en Estados Unidos  ocurrió lo mismo, y vemos como el estudio de Polak parte del hecho de que muchas de estas naciones al comenzar su ascensión a la cúspide no contaban con los recursos adecuados o la población necesaria o una ventaja evidente, ya que en realidad triunfaron a pesar de los obstáculos, y a partir de una Visión profunda de su propio Futuro fue el ingrediente clave, no el único, pero el primero y más importante.

El espacio de intervención de las organizaciones se presenta complejo, inestable e incierto. “Hervé Sérieyx señala que en nuestra sociedad el cambio se vuelve una regla y la estabilidad una excepción. La coyuntura de nuestra región conlleva una crisis no sólo en el entorno (que ya no es el mismo de antes); crisis de las herramientas financieras y legales; sino y fundamentalmente crisis de las herramientas de visión, de las herramientas con las que las organizaciones imaginan y diseñan su futuro” (Manucci, 2004).

¿Cómo la organización visualiza, construye y gestiona su futuro? Pensar en el tiempo es pensar en el impacto de las decisiones; en la emergencia de nuevos procesos y en el azar como fuente de oportunidades de desarrollo. Desde su concepción de tiempo, la organización, puede trazar caminos lineales y unívocos o bien explorar nuevos rumbos de desarrollo y estratégico.

Una decisión define una acción, un rumbo. Pero más que una elección es la eliminación de posibles alternativas. Por cada acción elegida se descartan otras variantes. Todos los caminos, en una organización, se trazan a partir de conceptos sobre la propuesta y las hipótesis de vida de esa propuesta en un determinado público. Estrategia implica: decisión y dinámica. Una decisión inicial y una sucesión de situaciones futuras sobre las cuales es necesario gestionar información y recursos. Definición y riesgo.

La visión emergente ya no considera como objetivo económico la maximización de la producción y el consumo, sino la maximización del bienestar humano; ha desechado la visión eficientista, mecanicista y fragmentada del mundo; rechaza la obsesión del hombre por controlarlo todo y no compartir nada; propone que la ciencia recupere su objetivo básico; el conocimiento del orden natural y el vivir en armonía con ese orden (Capra F. 1994; en González y Gallardo, 1994).

En esta visión la verdadera riqueza de las naciones se sustenta en ecosistemas sanos y en ciudadanos despiertos capaces de resolver problemas mucho más complejos, los indicadores del desarrollo deberán incorporar en sus referencias los niveles de salud, alfabetización, calidad del medio ambiente, diversidad biológica y reparto equitativo de los ingresos (Henderson H. 1994).

 

 

 

Comentarios y Crítica Personal

La visión de estado futuro asume las dos corrientes, pero las transciende. No se trata sólo de crear una visión corporativa desde la cima o de disponer de una filosofía de liderazgo. La FSV por ejemplo, es un proceso de gerencia específico que puede ser usado metódicamente en situaciones de resolución de problemas y toma de decisiones.

La técnica del FSV elabora además conceptos que generalmente no se combinan en un proceso integrado: el concepto de separar claramente el estado de cosas del camino para llegar a él; la importancia de mirar primero el futuro antes de enfocar el presente; la expresión de la visión de futuro en términos de conceptos factibles de convertirse en acciones; los beneficios de identificar específicamente a los actores y de involucrarlos directamente en el proceso; la importancia de una amplia y temprana participación; y la integración explícita de un paso para articular valores en el punto exacto en la secuencia de desarrollo de la visión.

El proceso de la visión del futuro en las organizaciones se deriva de una filosofía participativa. El compromiso personal se obtiene a partir de la lucha para lograr aquella visión inspiradora que uno mismo ha ayudado a crear y en la cual cree profundamente.

La unidad de propósitos viene de valores compartidos; la potenciación del personal (empowerment) viene del trabajo orientado hacia objetivos claros que han sido creados en forma asociada.

Los diferentes autores proveen significado a la palabra, visión, organización y futuro, triada que determinará en algún momento nuestro camino como Deoístas la construcción de una visión de estado futuro:

 

 

 

¿Qué entendemos cómo estado futuro?

Visión de estado futuro es aquello que la organización aspira ser en el futuro.

Asimismo, significa estar en un estado presente, es decir ubicado en la situación de la organización en el presente. El entorno futuro es el medio en el cual se deberá lograr la visión de un estado futuro en la organización. Los Valores serán parte primordial del desarrollo de las organizaciones, sus creencias y principios proveerán la base para su visión.

Actores Interesados (Stakeholders) personas, grupos u organizaciones interesadas, estarán involucrados o afectados por las acciones de la organización.

Miembros de la organización y consultores a cargo del diseño del plan estratégico, seremos participantes activos.

Por tanto, se puede construir una visión del estado futuro a partir de los siguientes pasos:

1.     Identificar a las personas involucradas o afectadas por las acciones de la organización es el primero y el más importante. Es indispensable incorporar a las personas en el proceso desde su inicio y planificar su participación para obtener mejores resultados. Aun cuando no estén directamente involucrados, y pueden haber razones para que no lo estén, se requiere identificarlos para que la visión pueda tener relación con sus puntos de vista e intereses. Es importante que todos los intereses sean tomados en cuenta para construir la visión de futuro.

 

2.     Estimular a los miembros del grupo dado el planeamiento estratégico a salirse de ellos mismos y pensar en la perspectiva de los actores interesados, los cuales se servirán de los resultados que se desprendan una vez implementada la estrategia fundamentada en la visión.  Este es un concepto poderoso: mirarse a uno mismo desde el punto de vista de un actor externo interesado dotado de visión periférica.

 

3.     Lograr el "desdoblamiento" de los participantes en la construcción de la visión, se deberán de formular preguntas para facilitar a éstos ponerse en el lugar de los actores externos. El entorno futuro se entenderá mejor si todos se esfuerzan primero por imaginarlo y describirlo.

 

4.     La visión del estado futuro trata por el contrario de evitar estos errores dirigiendo la atención hacia un estado de cosas en una fecha en el futuro, lo suficientemente lejos como para que el pensamiento no se influencie con las barreras actuales, aunque suficientemente cerca como para mantener el sentido de realidad. Un marco de entre cinco y siete años es apropiado para cambios organizacionales mayores, pero un período menor puede usarse para la mayoría de las otras situaciones.

 

 

Conclusiones generales

Definir el presente y diseñar el futuro en las organizaciones, implica un intrincado proceso en el que se entrecruzan la percepción individual, el diálogo estratégico y la construcción colectiva de significados. La definición del presente determina la visión del futuro y viceversa. La visión de futuro determina la percepción del presente. Es imposible pensar el presente desligado del futuro e imaginar un desarrollo en el tiempo sin tener en cuenta la situación presente desde la cual se está definiendo. Así planteado, el presente y el futuro son procesos simultáneos de creación de realidades; una unidad de acción desde la cual las organizaciones diseñan sus intervenciones en la sociedad.

 

 

 

 

Bibliografía

1. Resumen de la charla "Visión y paradigmas", Mayo 2003. Visión y Paradigmas, Autor: Grupo Kaizen. Gestiopólis.

2. Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). Centro Latinoamericano de Documentación Económica y Social (CLADES). Encuentros Nacionales Gestión de Información. FUTURE STATE VISIONING: A POWERFUL LEADERSHIP PROCESS J. M. Stewart CEPAL / CLADES, Santiago de Chile, 1996. Programa de Gestión de la Información.

3. Visión Compartida. CREAR EL FUTURO QUE DESEAMOS. Senge, P.M. (1990). The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. Currency Doubleday. New York. 

4. La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables. Por Marcelo Manucci Abril – Mayo, 2004. Razón y Palabra.  Primera Revista Electrónica Especializada en Comunicación. www.razonypalabra.com.mx. Número 38.

5. Prospectiva socioeconómica para un México alternativo. Anahí Gallardo Velázquez. Profesora del Departamento de Administración de la UAM-A. Fuente: Osvaldo Rosales, Agosto 1994. Política Industrial y Fomento de la Competitividad. Revista de la CEPAL No. 53.

 

Nota 1. Fred Polak estaba muy interesado en la relación entre naciones, habla de cómo los Griegos imaginaron el futuro de su civilización y tuvieron su visión y esta fue el resultado de todo lo que lograron ya que nuestros sueños se tienen que convertir en acción. Escritor e investigador Holandés.

 

Enfoque centrado en el Cliente

Luis Gerardo Cruz

Técnicas de Intervención en Desarrollo Organizacional

INESPO

Enero, 2012

“Enfoque centrado en el Cliente”

Introducción

Todo proceso que involucre a las empresas a adaptarse a los clientes exigentes, requiere de una constante búsqueda de estrategias que permitan identificarlos, atraerlos y retenerlos.

Hoy todos aspiran a superar a la competencia, retener a sus clientes y al mismo tiempo atraer a clientes nuevos.

Para alcanzar ese objetivo y proveer a las empresas con ventajas competitivas de efecto prolongado, es necesario contar con información precisa acerca del nivel de calidad del servicio que se ofrece.

Para ello se debe establecer una brecha entre las expectativas de los clientes; el trato personalizado, es decir, como éstos esperan ser tratados, y su diferenciación en cuanto al servicio que ellos realmente reciben (Zapata, 2006).

En este sentido, el adoptar un enfoque centrado en el cliente suele requerir de un cambio de actitud, de motivación diferente y calidad constante.

Kilborn (1984), nos indica que la metodología orientada al cliente debe de adoptarse desde el enfoque tradicional de Carl Rogers, adoptando una actitud de calidez y aceptación positiva cubriendo sus necesidades personales y afectivas; ello significa penetrar en su mundo interior, explorar su visión y misión personal hasta conocerlo al nivel de la empatía.

El cliente a través de éste enfoque espera experimentar la seguridad, la transparencia, la genuinidad y la verdad de lo que se le está ofreciendo a nivel información, aceptación y confianza brindada por el otro. Lo cual representa la función del entendimiento mutuo, y que se acerca cada vez más a un entorno en la que ambos pueden sostener una conversación de apoyo, y en el cual el otro brinda orientación y ayuda.

Esto trasladado a otro contexto se llama proximidad con el cliente. En el caso de las organizaciones se lleva a un nivel de conciencia cultural en donde la persona reacciona a un ofrecimiento cada vez mayor de confianza y comprensión mutua.

El orientar y generar lealtad en el cliente al interior de las compañías lo eleva a una posición alta prioridad para los procesos de planeación, implantación y evaluación de la prestación de los servicios que se emplean para captar clientes y marcar su diferenciación de producto.

En este terreno el cliente es el experto con respecto a sus propias circunstancias y necesidades.

Por tanto, las empresas procurarán mantener a sus clientes satisfechos, para que ellos vuelvan siempre, y con la idea de que serán cumplidas sus expectativas buscando coincidencias con el desempeño y objetivos del negocio.

La visión y misión serán aspectos tan cruciales en las compañías para generar y construir lealtad en los clientes en conjunción con sus valores y creencias.

Es significativo señalar que las empresas necesitan estudiar acerca de los diferentes mercados que le son atractivos  a los clientes, ya que de ahí partiremos para encontrar a los diferentes tipos clientes de mercados de consumo, que serán individuos y hogares que compren bienes y servicios para su consumo personal. Asimismo, existen los de mercados industriales que compran bienes y servicios relacionados a procesos de producción.

 

Desarrollo

Es necesario establecer, una relación de beneficio mutuo, satisfacción plena del cliente y objetivo de rentabilidad y cumplimiento de satisfacción del cliente - empresa.

Asimismo resaltar el valor de la relación cliente proveedor así como aumentar el nivel de satisfacción para lograr su lealtad y fidelidad.

 

 

Para ello es necesario identificar que es lo que los clientes piensan de nosotros y que esperan alcanzar ya que esta será la mejor forma de saber el tipo de futuro que le espera a la empresa.

La satisfacción de los clientes dependerá del desempeño percibido de un producto en la entrega de valor, en relación a las expectativas del comprador.

Muchos vinculan o utilizan el término retención para referirse a ciertas actividades de fidelización de clientes. Sin embargo la retención hace referencia a una reacción de la empresa por evitar la pérdida de un cliente adecuando el servicio u oferta; dichas acciones pueden realizarse en forma más puntual como para mantener una determinada cartera de clientes o contrarrestar acciones de captación por parte de otras empresas. Ante esto será el cliente quien valorará si decide o no, quedarse o irse.

Ante estas perspectivas como situaciones en general brindarán y guiarán las preferencias del cliente hacia los aspectos generales de la prestación de servicios, los horarios de atención, sus preferencias, las circunstancias por las que pasa y vive diariamente así como su orientación y toma de decisiones para saber que esperar de cada empresa. En este sentido, los prestadores de servicios deberán de saber que conocimientos y habilidades que emplear para ayudar al cliente en decisión final conforme a sus diferentes opciones y posibilidades.

 

 

Aportaciones Personales

Este enfoque es benéfico para las empresas ya que parte de las necesidades de su consumidor final y las desarrolla a partir de otra visión; quién recibe el producto o servicio.

Las características generales del enfoque centrado en el cliente son:

  • La susceptibilidad de los cambios generados del entorno y del mercado empresarial.
  • Las necesidades de los clientes de recibir de los servicios de alta calidad, sus canales dinámicos y medios para recabar información de manera general para su beneficio.
  • Los clientes han sido educados para esperar un alto nivel de servicio y una gran variedad de productos competitivos.

Tenemos que entender y respetar las necesidades actitudes e inquietudes de los clientes, teniendo en cuenta que las percepciones de estos últimos, se ven afectadas a su vez por factores personales, sociales y culturales. Las investigaciones ponen de relieve la necesidad de considerar dichas perspectivas sobre la calidad de la atención, porque esto eleva la satisfacción del cliente y su uso sostenido de los servicios ofrecidos.

Las opiniones de los clientes sobre la calidad afectan sus conductas antes y durante la obtención del servicio aún cuando la mayoría de la literatura sobre el tema se refiere únicamente a la opinión del cliente en el momento de recibir la atención.

 

 

Conclusiones Generales

El enfoque centrado en el cliente deberá de buscar y crear un entorno en el que la persona pueda experimentar una empatía y confianza a través de un servicio personalizado basado en sus necesidades y expectativas de consumo, y a nivel de satisfacción personal como sujeto potencial de utilizar productos y servicios diversos.

De modo que su actitud de comercialización lo lleve y lo oriente a sentirse parte de no sólo de una entidad consumista, sino de una razón de ser sensible que parta de su identidad y sus necesidades reales cubriendo sólo aquello que necesita, ya que el reto será dejar a nivel secundario su ambición y gozo por el producto conviniendo solo a las necesidades de rentabilidad y crecimiento económico de las empresas que sólo buscan explotar al comprador compulsivo y adicto a la compra de productos comodity de las industrias y de nuestra sociedad acelerada.

Será importante observar de fondo el problema psicológico, que está supliendo el comportamiento compulsivo de las compras a nivel emocional de las personas, y de ahí partir para realizar un análisis del riesgo de la nueva forma de convivencia que deberá de ofrecer en las compañías productos y servicios que faciliten la vida misma.

 

 

 

Bibliografía.

 

  1. Revista  de Psicoterapia. Vol. VIII. No. 32. Reto y confrontación en el enfoque centrado en la persona. Mary Kilborn. University of Strathchlyde. Página. 61-72. Homenaje a Carl Rogers. Traducción: Manuel Villegas Besora. 1984.

 

  1. Revista Contact Forum, 1998. El enfoque centrado en el cliente. Número 5. Fecha de publicación 03-12-2009.

 

  1. Zapata Alarcón Yoana, 2006. Un nuevo enfoque de la fidelización del cliente. CRM.. Gestiopolis. Sim e investigación de mercados

 

  1. La Aplicación de un Enfoque Centrado en el Cliente a la Comercialización Interna. 2006. Crummer Graduate School of Business, Rollins College.

 

  1. Liz C. Creel, Justine C. Sass, y  Nancy V. Yinger. 1996. Nuevas Perspectivas sobre la calidad de la atención. No. 2. Population Council y Population Reference Bureau. La calidad centrada en el cliente: perspectivas de los clientes y obstáculos para recibir atención.

Corrupción

Introducción.

 

La definición que utiliza el Banco Mundial acerca de la corrupción es: “El abuso de poder público en beneficio propio” (Klitgaard, 1988).

 

Asimismo el autor nos dice lo siguiente:

 

“Quién comete un acto corrupto está en una posición de poder y que está recibiendo algún beneficio (ya sea monetario o no) que no sea procedente o que simplemente sea ilegal, es referente a la corrupción”.   Asimismo, la corrupción no sólo ocurre en el sector público sino también en el privado.

 

Objetivo:

“Que nuestros líderes del gobierno, y de instituciones públicas o empresas privadas eviten cometer actos corruptos que corrompan su integridad moral y económica”.

 

Procedimiento:

 

1.- Identificar los problemas.

  • Hay procesos de elección popular que en gran medida conllevan a actos corruptos que quebrantan la integridad de las personas.
  • Malas prácticas de gobierno.
  • Hoy en día las Televisoras se inclinan o tienen favoritismos hacia los diferentes candidatos de elección y de interés partidaria.
  • Existe una débil legitimidad de las instituciones gubernamentales.

 

2.- Describir situación actual.

  • Falta de conciencia individual y social
  • Falta de educación cívica
  • Conformismo
  • Desconfianza en nuestros líderes
  • Desesperanza
  • Falta de responsabilidad ciudadana
  • Falta de credibilidad en los comicios electorales
  • Apatía
  • Falta de involucramiento de las formas de cómo nuestros líderes nos gobiernan
  • Falta de cultura política

 

 

 

3.- Meta a alcanzar o cambio deseado en términos concretos.

  • Cambiar los mecanismos públicos (políticos) para cambiar las prácticas existentes.
  • Cuidar que nuestro gasto público no sea excesivo en las prácticas de las próximas elecciones presidenciales.
  • Realizar un estudio de mercado para determinar sueldos y salarios para servidores públicos para evitar prácticas de corrupción, y en el ámbito privado prácticas antimonopolios.

 

4.- Fuerzas impulsoras

  • Mejorar las formas de instruir desde su origen en las escuelas y universidades públicas y privadas una educación ejemplar para nuestros niños y adolescentes para conocer los modelos ideales de liderazgo a través del conocimiento de las prácticas anticorrupción.
  • Mejorar la educación en casa en cuanto a valores.
  • Realización de campañas masivas de opinión pública sobre “que pensamos y que queremos de nuestros líderes” desde la educación básica, media y superior, y en el hogar.

 

5.- Fuerzas restrictivas

  • No hay rendición de cuentas claras de parte de nuestros gobernantes o líderes; no ponen el ejemplo.
  • El énfasis del problema educativo es prioridad. Rezago y falta de oportunidades. Los problemas a todos los niveles de poder, se resuelven con violencia tanto en nuestras instituciones públicas y privadas, como en las altas cúpulas de poder; el liderazgo es coercitivo.
  • No existe una formación oficial para evitar actos de corrupción en nuestros líderes, es decir, una asignatura que se imparta en las escuelas y universidades para fomentar una cultura de anticorrupción.
  • El problema actual de nuestra economía nos afecta, por cuestiones de recesión se incrementa el índice de desempleo, y falta de oportunidades. Ello genera inestabilidad, actos de corrupción y delincuencia.

 

6.- Proponga una estrategia para realizar el cambio.

 

El objetivo es reducir la corrupción, no eliminarla por que es parte de la cultura mexicana. Sin embargo, deberá llegar un momento de evolución de nuestras instituciones, economía y política para evitar actos de corrupción en los altos círculos y niveles de poder. ¿Cómo?

 

  • No facilitando los monopolios de poder político y económico.
  • Creer y reforzar nuestras instituciones, principalmente la electoral como la educativa.
  • Propiciar y practicar una política del libre voto. No acarreo.
  • Exigir a nuestros gobernantes lo que se hace con nuestros impuestos, leyes y formas de gobierno. “Rendición de cuentas”.
  • Crear mecanismos de prácticas anticorrupción, no extorsión, soborno y enriquecimiento ilícito, y lavado de dinero.
  • Crear comisiones públicas en donde todos los ciudadanos participemos para monitorear las formas en cómo nos gobiernan nuestros líderes.
  • Requerimos activa participación de los poderes legislativo y judicial para cuidar las formas de elección popular.
  • Conocer y difundir las leyes federales de acceso a la información. IFAI.
  • Responsabilizarnos como ciudadanos y a nuestros líderes de la transformación de nuestros procesos de elección, ya que ellos fungirán como nuestros representantes, participando activamente a través del monitoreo de los próximos comicios.
  • Enjuiciamiento de  nuestros líderes, políticos o empresarios corruptos.

 

“La integridad es una construcción colectiva y cada uno es responsable de salvaguardarla”.

 

 

Anexo algunos puntos que presento la UNAM hace unos días con relación a la “Seguridad y Justicia”.

 

Entre ellas, destacan:

 

*Celebrar un pacto político y social amplio que reoriente a las instituciones de seguridad y justicia para enfrentar la crisis de violencia.

 

*Ejecutar un documento nacional que haga operativa la rendición de cuentas, mediante la integración de ciudadanos al Consejo Nacional de Seguridad Pública y a la Auditoría Civil de las Policías.

 

*Establecer un registro nacional de víctimas.

 

*Llevar a su máxima intensidad la persecución del delito de lavado de dinero.

 

*Generar consensos políticos y sociales para dar un giro inmediato en las estrategias de seguridad, centrándolas en la prevención del delito, el abatimiento de la impunidad, la reducción del número de muertes y de lesionados.

 

*La preservación de la integración de las personas y la defensa de sus derechos humanos.

 

*Concentrar lo anterior en un diagnóstico transparente y participativo que defina el problema que se enfrenta, la ruta a seguir y mecanismos de evaluación periódica.

 

*Diseñar un programa de política social que desarrolle modelos para ayudar a los consumidores de sustancias adictivas a aceptar su problema y solicitar tratamiento.

 

*Establecer programas que reconozcan la heterogeneidad de los jóvenes y contemplen foros para su expresión y su vinculación con la comunidad.

 

*Generar programas para propiciar la permanencia o reinserción de los jóvenes en el sistema educativo, con insumos para su desarrollo laboral.

 

* Rediseñar política de empleo que destaquen la importancia del nexo escuela-trabajo, y fomenten la estabilidad en el empleo y la capacitación de los trabajadores.

 

*Ofrecer estímulos fiscales a empresas que contraten jóvenes y procuren la capacitación de sus trabajadores.

 

*Generar un subsistema nacional de distribución y comercialización juvenil que propicie una cultura emprendedora entre ese segmento.

 

*Establecer una defensoría que oriente a los jóvenes, asesore y proteja en los entornos familiar, escolar, civil, penal, laboral y administrativo.

 

 

 

 

 

 

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