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Las Mejores Prácticas en Desarrollo Organizacional

Compromiso, Valores (Cultura) y Poder en las Organizaciones

Instituto de Estudios de Posgrado

en Ciencias y Humanidades

 

 Compromiso, Valores (Cultura)

y Poder en las Organizaciones

 

Ensayo para concluir módulo de

“Teorías contemporáneas

de administración, economía y sociedad”

 

Autor: Luis Gerardo Cruz López

Prof. Fernando Meléndez

Enero 2013

 

 

 

 

INDICE

 

Resumen

Introducción

1. Compromiso

 2. Valores

3. ¿Cómo influyen los valores en el Compromiso de las personas?

4. El poder en las Organizaciones

5. ¿Cómo la cultura y el poder influyen positivamente en las estructuras organizacionales?

Discusión

Conclusiones

Bibliografía

 

 

 

 Resumen

La participación y el estudio de dinámica de grupos en los diferentes sistemas de trabajo nos ofrece un “acceso inmediato a sus resultados” y a sus formas de interactuar entre las personas que integran una organización; por tanto éstas generan mejores niveles de compromiso en ellas y su habilitación (Enablement) hacia el entorno buscando cubrir sus necesidades primordiales para realizar su trabajo. En este sentido, los valores determinan la Cultura Organizacional que la constituyen y definen principalmente a sus integrantes de manera que las empresas se van construyendo a través del tiempo. A ésta última fase se incorporarán cambios o variables que incidirán en los diferentes subgrupos de dominio de las organizaciones y en donde se originarán incidentalmente “una detestación del poder”, en algunas veces, manejada incorrectamente, y en otras liderada por aquellas personas que cuentan hoy en día con una antigüedad, permanencia y trayectoria decana (prestigiosa) que ha servido a lo largo de los años como eje y modelo fundamental del seguimiento eficaz de un modelo empresarial.

 

Introducción

Los patrones de la acción y la práctica están sustentados por normas socioculturales y por compromisos de parte de los individuos con esas normas. Las normas socioculturales están sustentadas por los sistemas de actitudes y valores de los individuos, conceptos normativos que apuntalan sus compromisos, por lo tanto, es de mi interés considerar en el presente ensayo una discusión y análisis sobre los siguientes factores que pueden influir en la Cultura Organizacional de las empresas: 1. Compromiso, 2. Valores, 3. ¿Cómo influyen los Valores en el Compromiso de las personas?, 4. El poder en las Organizaciones, y 5. ¿Cómo la Cultura y el Poder influyen positivamente en las estructuras organizacionales?

 

  1. 1.     Compromiso

¿Qué es el Compromiso? Según (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000 citado en: Muilenburg – Treviño, 2009) señalan que éste concepto pertenece a una psicología centrada en las experiencias subjetivas positivas, vivencias y experiencias individuales del grupo los cuales se ve obligados a mejorar la calidad de vida de las personas, y ayuda a prevenir sus incidencias.

El nivel subjetivo se refiere al valor de las experiencias subjetivas como el bienestar y la satisfacción en las experiencias del pasado, la esperanza y el optimismo en futuras experiencias, y el flujo y la felicidad en experiencias actuales, por lo tanto, el autor define el Compromiso “como aquellas experiencias individuales que nos ayudan y facilitan a practicar la capacidad de amar, de trabajar, de perseverar, de perdonar, de ser original y obtener sabiduría”. Experiencias de este tipo en cualquier grupo social consisten en las responsabilidades cívicas, la responsabilidad, el cuidado y la ética de trabajo (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000 citados en: Muilenburg – Treviño, 2009)

Según lo descrito por Bandura (1997 citado en: Muilenburg – Treviño, 2009), la autoeficacia se define como las creencias de las personas acerca de sus capacidades de gestión de sus comportamientos para producir los resultados deseados. Este factor, se puede tomar como factor previo al compromiso en su proceso evolutivo.

En esencia, lo que la gente cree que es la verdad acerca de sus habilidades es uno de los factores más importantes que contribuyen a su éxito. Creencias de las personas acerca de su autoeficacia influye en su ajuste psicológico, la salud física y la auto-regulación (Maddux, 2005 citado en: Muilenburg – Treviño, 2009).

Por último, el interés por el estudio del desgaste (bornout) de la organización se ha desplazado hacia el estudio de la participación de trabajo en la última década. Los empleados comprometidos son típicamente enérgicos, mentalmente resistentes, dedicado al trabajo, disfrutando por tanto de los desafíos del desempeño del mismo. Además, generalmente el individuo se absorbe en su trabajo, en la medida que el tiempo pasa rápidamente y encuentran espacios para resolver dificultades laborales o de trabajo arduo (Schaufeli, Salanova et al., 2002 citado en: Muilenburg – Treviño, 2009).

Por tanto, el compromiso de trabajo (en equipo) está relacionado positivamente con el bienestar psicológico, la satisfacción laboral, la intención de permanecer unidos en grupo (Koyuncu, Burke, y Fiksenbaum, 2006 citados en: Muilenburg – Treviño, 2009), y al interior de una dinámica social en donde cada grupo de personas comparten valores en común.

El estudio de uno de los precursores de la investigación sobre el compromiso comenzó con el trabajo de Kahn (1990), y luego creció con Maslach y Leiter (1997), y continúo en la actualidad con más información con Schaufeli, Salanova, González Romá, y Bakker (2002). A pesar de que ha evolucionado a través de los años, el estudio de la participación siempre se ha centrado en la importancia del funcionamiento óptimo de los individuos en el lugar de trabajo (Autores citados en Muilenburg – Treviño, 2009).

Kahn (1990, citado en: Muilenburg – Treviño, 2009) y los anteriores autores mencionados introdujeron los constructos de compromiso personal y de separación. Las personas pueden utilizar diferentes niveles de su ser físico, cognitivo y emocional en el desempeño de los roles en el trabajo. Compromiso personal se define como el uso y la expresión de "auto preferencia" de los comportamientos "que promueven la conexión para trabajar para el mismo y para otros, la presencia personal” (física, cognitiva y emocional) y comportamientos activos, y papel o rol “que le corresponde actuar, hacer o ser" (p. 700). Kahn explicó que cuando se coloca en condiciones óptimas, las personas optarán por ejercer tales dimensiones de sí mismos que les permitan expresar sus verdaderas identidades, pensamientos y sentimientos, además, el uso y la expresión de la "auto preferencia" causa "del rol o papel del que asume la persona" derivará de la identidad de su ser como en los comportamientos que busque en la vida.

Retirada personal o conducta de evitación es la respuesta y defensa de la "auto preferencia", la cual promueve una "falta de conexiones, físico, cognitivo, emocional y ausencia, y el rendimiento pasivo, y el papel incompleto" de la persona (Kahn, 1990, p. 701, citado en: Muilenburg – Treviño, 2009). En vez de expresar uno mismo una opción de preferencia, los individuos no comprometidos personalmente separan su trabajo "auto preferencia" de su "auto papel de identidad”. Mientras Kahn presentó un punto de vista teórico de la participación, la construcción en su totalidad del compromiso no fue puesta en práctica y por lo tanto ninguna medida fue creada al respecto como propuesta de seguimiento (Schaufeli, Salanova et al., 2002 citados en: por Muilenburg – Treviño, 2009).

Por tanto, retomaré el Compromiso, a través del siguiente constructo:

En 1990 surge la propuesta de Mathieu y Zajac (Citado en: Villavicencio, 2011), quienes explican que el compromiso se puede diferenciar en dos tipos: el actitudinal y el intencional.

Por compromiso actitudinal los autores se refieren a la disposición que una persona ha construido hacia la empresa. En cuanto al tipo de compromiso intencional, describen que es el resultado de las negociaciones entre el sujeto en cuanto a beneficios adicionales.

En este sentido y complementado la propuesta de Steers (citado en: Villavicencio, 2011) de acuerdo con una explicación de la formación del compromiso desde una perspectiva puramente psicológica y con base en el tipo de compromiso intencional, Mathieu y Zajac (1990, citado en: Villavicencio, 2011), mencionan que este fenómeno depende del intercambio que mantiene el empleado con la organización, puesto que la persona espera recibir determinadas recompensas como obtener nuevos conocimientos, reconocimiento de su grupo de trabajo, por señalar algunas.

En este sentido, el compromiso en el ámbito laboral ha recibido recientemente considerable atención. Meyer y Allen (2001) reafirman el modelo del compromiso organizacional, el cual reafirma los componentes mencionados anteriormente. Por un lado, el compromiso afectivo el cual refiere apego emocional del empleado hacia la identificación y con la implicación en la organización (Citado en: Bañuelos, Morales y Palaci, 2006).

Asimismo, se dice que compromiso de la continuidad que está basado en la percepción de los costos asociados con dejar hacer y ser a la organización. El compromiso normativo refleja un sentimiento de obligación y contradictorio con el continuar del deseo del empleado. En diversos estudios (James,  1993; Morman, 1991; Turney y Fedman, 2000 citados en: Bañuelos, Morales y Palaci, 2006) la satisfacción y el compromiso han sido considerados variables de resultado respecto a múltiples antecedentes organizacionales.  Incluso estudios más recientes (Glisson y James, 2002 citados en: Villavicencio, 2011) han hallado un apoyo consistente para su predicción de que la cultura grupal explica una importante porción de la varianza de las actitudes de trabajo, especialmente la satisfacción laboral a nivel personal y el compromiso con la organización.

Este punto merece una breve detención para hablar de las excusas por el cual el ser humano “no puede cumplir con el compromiso contraído”. Si bien las excusas pueden servir para mostrar sentido de pertenencia y sinceridad, ellas no son justificación para fallar en el logro de la misión, las excusas no cancelan ni neutralizan el compromiso de un miembro con el equipo. Comprometerse con la misión significa administrar nuestras promesas en el equipo, aun cuando no se puedan cumplir éstas personalmente, se puede pedir ayuda, sugerir alternativas, es decir “negociar” con el otro.

Para este fin, se realizan ciclos continuos o conversaciones permanentes para la acción en la forma de: pedidos, ofertas, promesas, etc. Al actuar de esta manera, se genera una identidad personal, en la cual la dignidad y la autoestima están en juego a efectos de cumplir y hacer cumplir, de acuerdo con las promesas hechas y los compromisos contraídos en el equipo. La falta de compromiso con la misión, se evalúa por el resto del equipo, como negligencia, falta de pasión y resignación (Bañuelos, Morales y Palaci, 2006).

Por un lado, el compromiso de cumplir con nuestro rol en la división del trabajo. Consiste en llevar a cabo la misión, reconociendo que el trabajo del equipo será dividido en dominios, donde cada integrante debe comprometerse y hacerse cargo de llevar a cabo la acción que le corresponde y debe cumplir con el compromiso contraído en ese dominio particular. Cada integrante del equipo tendrá una identidad personal, ésta dependerá de la evaluación que su equipo haga del cumplimiento de ese dominio particular que él asumió responsablemente. Sin embargo, esto no significa que un miembro del equipo actuará solo en su dominio particular, sino en sinergía con el resto del equipo.

Una vez formado el equipo debe pretender desarrollarse y cuidarse. El compromiso de planificar previamente las acciones una vez que se realicen, puedan ser evaluadas según el grado de cumplimiento con lo planificado.

El compromiso de sinceridad, de competencia y de responsabilidad implica que, cada miembro del equipo, incluyendo el líder, deben comprometerse a actuar con sinceridad, es decir que sus conversaciones sean lo que realmente siente; y comprometerse a actuar sólo si sus competencias lo permiten, con lo cual, no deberá tomar compromisos en los cuales no tiene los conocimientos y/o las habilidades para ejecutarlos según el estándar pedido y, por último, comprometerse a ser responsables con los compromisos adquiridos.

El denominado, compromiso con la política bajo la cual se regirá ese equipo y con su líder, se refiere a las normas internas que cada equipo diseñe para su funcionamiento, este tema se bordará más adelante como factor que influye en el poder en las organizaciones.

Esto significa que cada miembro del equipo debe cumplir con esas normas y el no cumplimiento de éstas por parte de algún integrante implicará que, en un futuro cercano, ocurrirá el quiebre del equipo. Con respeto al compromiso con su líder, cada integrante debe respetarlo como autoridad política del equipo, incluyendo el compromiso que cada uno de ellos ha adquirido en cuanto a ejecutar sus declaraciones. Es decir, los integrantes del equipo se comprometen con quién desempeña el rol del líder.

Y por último, el llamado compromiso con el estado de ánimo para trabajar con agrado en el equipo, se refiere a que, cada miembro del equipo debe comprometerse a evocar y diseñar un estado de ánimo que le permita trabajar. Por lo cual, podemos concluir como parte de éste apartado, que los diferentes factores que estén involucrados en una dinámica psico-socio-cultural se verán afectados por los comportamientos de las personas cuando asuman su rol de participación, autoeficacia, y las diversas conductas orientadas al compromiso organizacional en correspondencia con sus valores personales los cuales le harán sentido de pertenecer y formar parte de una empresa.

 

  1. 2.     Valores

Los valores constituyen uno de los componentes principales de la ética de las personas en las organizaciones.

Las actitudes del individuo se basan en el sistema de valores personales del que toma de las decisiones. Así los antecedentes ocultos del comportamiento son los valores, y por lo tanto, los valores son el elemento esencial en la toma de decisiones éticas (Fritzche, 2005, p.64 citado en: Menéndez, 2008).

Asimismo, los valores  del administrador (o del empresario) determinan los objetivos organizacionales, los métodos y las técnicas administrativas, las formas de organizar y dirigir la producción, así como las formas de manejar y recompensar el trabajo (Cerda y Núñez, 1993, p. 59 citado en: Menéndez, 2008).

Para que una actitud, un ideal, un propósito, una meta sea el valor, debe ser objeto de una preferencia, o de un juicio de importancia, eso forma parte de la construcción de los valores en las personas.

Por ejemplo, Alejandro Korn (1860-1936 citado en: Menéndez, 2008) filósofo argentino, nos dice que la respuesta humana a un hecho o evento involucra una valuación. Por lo cual un valor es parte de la lucha por la libertad. Por ende, los valores tienen su propia historicidad e idealidad.

Max Scheler (1874 – 1928 citado en: Menéndez, 2008), nos indica que los valores (se practican) conforme al orden justo de preferencia y la resolución.

Asimismo, según estas ideas, toda comunidad, por pequeña que sea tiene un sistema ético al momento de poseer un sistema de valores, situación que se extendería a las organizaciones de negocios.

Rokeach (1968, p.124), considera, y también referido por Kreitner (1997, p.104 citando en: Menéndez, 2008), quién nos dice que “un valor es un tipo de creencia, ubicada centralmente dentro del sistema total de creencias de uno, acerca de cómo uno debe o no debe comportarse, o acerca de un estado final de existencia que sea valioso o no valioso de conseguir”. Así pues, los valores son ideales abstractos positivos o negativos, que no están ligados a una actitud, objeto es de situaciones específicas, que representan las creencias de una persona acerca de los modelos ideales de la conducta y de las metas terminales ideales. Asimismo Rokeach (1968), continua diciendo que “los valores de una persona, como las creencias, pueden ser concebidos o mantenidos inconscientemente, y deben ser inferidos a partir de lo que una persona hace y dice”.

Se dice que todos los valores tienen aspectos cognitivos, afectivos y direccionales. Los valores; por lo cual sirven como criterio para seleccionar una acción. En cuanto más explícitos y completamente conceptualizados los valores se vuelven criterios de juicio, preferencia y selección. Bunge (1999, p. 309 citado en: Menéndez, 2008), sostiene que los valores son relativos a las personas y a los organismos (instituciones). Así como los valores se forman y se modifican a través de una vida de experiencias, en las organizaciones se empiezan a vivir y a practicar a través del compromiso, comportamientos y actitudes de las personas.

Para Rokeach (1973, P. 13 citado en: Menéndez, 2008), nos dice que los valores también son estándares multifacéticos que guían la conducta en una variedad de manera. Los valores:

(1)    Dirigen a tomar una posición particular en asuntos políticos y sociales.

(2)    Predisponen a favorecer una ideología religiosa o política sobre alguna otra. Son estándares que se emplean.

(3)    Para presentarse uno mismo con otros.

(4)    Para evaluar y juzgar, para dar aprecio y para establecer culpas sobre nosotros y los demás.

(5)    Los valores son centrales para el estudio y comparación de procesos; los empleamos como estándares para discernir si somos tan morales o tan competentes como los demás.

(6)    Y son, más aún, estándares empleados para persuadir e influenciar a los demás, para decirnos qué creencias, actitudes, valores y acciones de los otros vale la pena retar, protestar y discutir acerca de ellos o que trate uno de influenciar o cambiar.

(7)    Finalmente, los valores son estándares que nos dicen cómo racionalizar, en el sentido psicoanalítico, las creencias, actitudes y acciones que de otra manera serían personalmente y socialmente inaceptables.

Por tanto, los antecedentes de los valores humanos se pueden rastrear hasta la cultura, la sociedad y sus instituciones y la personalidad. Las consecuencias de los valores humanos se manifestarán virtualmente en todos los fenómenos que los científicos sociales pueden considerar importante investigar y entender.

Coincido con Frondizi (1972, p. 20 citado en; Menéndez, 2008), en que los valores están ordenados jerárquicamente, y que dice que hay valores inferiores y valores superiores, y que no se debe confundir la ordenación jerárquica con su clasificación. Por tanto, los valores se dan en orden jerárquico o tabla de valores, orden que revela la preferencia. Continua diciendo que, el hombre individualmente, tanto como las comunidades y grupos culturales concretos, se apoyan en algunas tablas, aunque éstas no sean fijas, sino fluctuantes y a veces incoherentes.

La actitud moral fundamental influye en los valores del individuo y éstos impactan en los actos o conductas éticas de la personas de acuerdo con Schmidt (2004, p.89 citado en: Menéndez, 2008), quién “señala que la actitud moral fundamental de la persona determina los valores éticos que acepta como tales”, por tanto el autor agrega que “los valores de una persona se expresan mediante actos concretos”.

Finalmente afirman los diversos autores que “los valores son determinantes pero virtualmente de toda clase de comportamientos que pudieran ser llamados comportamientos sociales, acción social, actitudes e ideología, evaluaciones, juicios morales y justificaciones de sí mismo y de otros, en comparación de sí mismo contra otros, etc.” (Rockeach, 1973, p.24 citado en: Menéndez, 2008).

De acuerdo a lo comentado por Gareth (2008), con respecto a su definición de Valores, indica que “son criterios, estándares o principios claves generales que las personas usan para determinar qué tipo de comportamientos, eventos, situaciones y resultados son deseables o indeseables”.

Con respecto a éste principio que argumenta el autor, considero que la forma en cómo las personas manejan éstos comportamientos, eventos y situaciones los cuales generan cambios, y los transforman éstos en situaciones deseables o indeseables pueden estar muy orientados por los grupos de poder u opinión que existen al interior de la organización, y que están fuertemente blindados o consolidados a través de su filosofía única que los ha caracterizado a través de la construcción de su historia, crecimiento y desarrollo mismo; además de haber experimentado transiciones a través del tiempo; los cuales definiremos como acciones que sufrieron cambios en los diferentes subgrupos de dominio y poder liderado por aquellas personas que cuentan hoy en día con una antigüedad, permanencia y trayectoria decana, y que ha servido a lo largo de los años como eje y modelo de seguimiento eficaz.

 

3. ¿Cómo influyen los valores en el Compromiso de las personas?

¿Cómo buscar esa transformación en las organizaciones a través de la intervención y vivencia de los valores?

Practicándolos siempre, facilitando procesos sociales y conductuales en beneficio de las personas, modelando sus comportamientos a través de acciones certeras que nos lleven a vivir día con día con la ética de una empresa socialmente responsable que busca implementar cambios.

En este caso nos indica Menéndez (2012), “la meta de incrementar la efectividad individual y de la organización. El enfoque está en las organizaciones en    que logren que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema”. Efectivamente si transformáramos en su totalidad a la organización, estaríamos hablando de un cambio rotundo de hábitos, valores, historia, vivencias y acontecimientos que han marcado su dinámica interna. Esto solo será posible si contáramos con el apoyo absoluto de la presidencia y/o accionistas de la organización, en materia de disponibilidad, de tiempos y espacios en la aplicación de intervenciones dirigidas a un campo de acción específicas, y las dirigidas a la planeación estratégica del negocio.

“Mientras más altos sean los valores y mayor homogeneidad exista entre los miembros de una organización, los procesos de control y operación serán menores, y la estructura organizacional será menos pesada.”

Hay que afirmar que toda organización tiene una cultura, y que esa cultura se debe alterar “Si se quiere que ocurra un cambio permanente. En otras palabras, si hay una organización de cualquier índole, en la que existen problemas éticos, habrá que buscar un cambio en la cultura organizacional y por ende empezar por modificar sus valores organizacionales”.

Esencialmente, opino que se puede hacer a través de una dinámica interna de formación, o de ejercicio diagnóstico de sus valores presentes. Pero ello que representa, ¿Un ejercicio de concientización interna, de sensibilización hacia cosas y aspectos nuevos que quiere ver una organización? ¿Cómo lograr el cambio, que se observe, que se mida, y que se vea reflejado en el día a día en las empresas?

“Nuestra tesis fundamental es que los valores son la base esencial que guía la toma de decisiones y otras acciones y, por lo tanto determinan el marco de referencia para el desarrollo de la teoría organizacional y de la práctica administrativa” citado en: Menéndez (2012). Coincido completamente en la tesis y postura de Fernando Menéndez, en la exposición clara y tácita sobre los valores como modelo o herramienta fundamental para incidir en el cambio organizacional, a través de una visión compartida como menciona Schein en su libro de la Quinta Disciplina. Sin embargo, el peso de la fundamentación de la teoría tendrá que sustentarse en una tesis más amplia sobre los detalles mismos y dinámica de cómo pueden influir los valores en los comportamientos de las personas, y cómo éstos últimos pueden incidir en un cambio transparente, permanente y real en la dinámica interna de una organización y en el compromiso de los individuos.

Lencioni (2002, pág. 114; citado en Menéndez, 2012), por ejemplo: “hace la advertencia de que los valores pueden poner a la compañía en una carrera muy diferente en el mercado, y que al aclarar la identidad de la organización, sirve como punto de encuentro para los empleados. Pero que al parecer con unos valores fuertes y apegarse a ellos, requiere de valentía. También que cuando se practican como se deben, los valores infligen sufrimiento. Hacen que algunos empleados parezcan parias, limitan la libertad de las estrategias y las operaciones de una organización y restringen el comportamiento de la gente”.

Por tanto, sigo coincidiendo con Lencioni (2002, pág. 114; citado en Menéndez, 2012), el cual  “hace la advertencia de que los valores pueden poner a la compañía en una carrera muy diferente en el mercado, y que al aclarar la identidad de la organización, sirve como punto de encuentro para los empleados. Pero que al parecer con unos valores fuertes y apegarse a ellos, requiere de valentía. También que cuando se practican como se deben, los valores infligen sufrimiento. Hacen que algunos empleados parezcan parias, limitan la libertad de las estrategias y las operaciones de una organización y restringen el comportamiento de la gente”.

 

4. El poder en las Organizaciones

La cara positiva del poder se caracteriza por una necesidad socializada de iniciar, influir y guiar. Esta cara positiva del poder pretende permitir que los demás alcancen sus metas.

El poder existe prácticamente en todas las organizaciones sociales. En especial, predomina en actividades coordinadas como las que se realizan en las organizaciones. De hecho, para que una organización funcione, la autoridad o dimensión del poder se debe de aclarar y debe convenirse en ella de manera más o menos formal.

La teoría de la dependencia del poder afirma que el poder es inherente a cualquier relación social en la que una persona depende de otra. Según indica Richard Emerson (Citado en French y Bell, 1995), que si una persona tiene algo que deseamos mucho y que no podemos obtener en ninguna otra parte, esa persona tiene un poder sobre nosotros. Los componentes de esta teoría son una relación social entre las dos partes, recursos (bienes, metas, recompensas) que están controlados por una de las partes y que desea la otra.

De una base de poder el influyente debe tener la “voluntad” de utilizarlo y la “habilidad” para hacerlo. Por lo cual, el poder se deriva de la posesión o mediación de recursos deseados. Los recursos pueden ir desde la capacidad de recompensar y castigar, de tener el control de habilidades, conocimientos o información críticos, de resolver problemas o exigencias críticos, hasta cualquier cosa que cree la dependencia de un acto o un conjunto de actores respecto a otro.

En este punto debo de hacer hincapié sobre un término que en lo particular me parece fundamental, ya que anteriores ensayos lo considero como un punto de partida para generar un cambio permanente en las organizaciones, el empoderamiento.

Una definición positiva concibe este término como el poder de hacer, de ser capaz, así como de sentirse con mayor control de las situaciones. Según este enfoque, el individuo tiene un rol activo y puede actuar en cualquier programa de cooperación gracias a la actitud crítica que ha desarrollado. Esta noción rompe con la idea de que el individuo es un ser pasivo de la cooperación y pasa a convertirse en un actor legítimo.

El empoderamiento se ha convertido en el paradigma de las teorías del desarrollo. Este concepto ha permitido que los individuos y sociedades que hasta ahora estaban marginados de la toma de decisiones sean ahora el eje central de las intervenciones. Sin embargo, diversos obstáculos como la falta de una definición consensuada y el limitado trabajo empírico relacionado con este enfoque han impedido que las políticas de cooperación internacional hayan incorporado adecuadamente esta terminología.      

En el libro que recientemente he leído llamado “El Próximo Escenario Global”, Desafíos y oportunidades en un mundo sin fronteras, de (Ohmae) 2008, habla precisamente de “la competencia en combinación de las habilidades técnicas de los individuos”, que nos orilla a “generar un escenario grupal que impondrá una adaptación y cambio substancias en las prácticas de trabajo a nivel global”, y en donde cada persona tendrá que ser más responsable de ella misma, si quiere cosechar los beneficios de la economía global (Entendiéndose esto como Empoderamiento).

Asimismo, el autor comenta acerca de que existen muchísimas oportunidades de desarrollo personal dentro de la economía global, pero indica que ello no presentará en “bandeja de Plata”. Por lo cual, concluye acerca de la flexibilidad, en donde ésta será esencial para lograr el éxito, mientras que la inflexibilidad en cualquier área, ya sea en las prácticas de trabajo o en las relaciones de industriales, sólo conducirá a dificultades y a la falta de la visión necesaria para abrirse paso en la jungla de la economía global.

Entiéndase éste concepto Global de Empoderamiento en su origen del término en inglés de (empowerment), el cual es un término de uso común en la actualidad cuando se habla de intervención social en comunidades y/o en grupos o colectivos motivados al cambio.

Por lo cual, podemos sintetizarlo como “aquellos procesos complejos sociales y humanos que se dan en las personas y en las comunidades que, expuestos a un gradiente de riesgo psicosocial importante, que está fuertemente sensibilizado y predispuesto a tener una conciencia o no, y en donde se asumirán nuevos comportamientos; todos derivados y significando oportunidades y nuevos aprendizajes para el desarrollo de capacidades potenciales.” (Ohmae, 2008).

 Por lo cual, empoderarse significa, abrirse a la perspectiva de que la adversidad puede victimizar a los individuos que la padecen o no, y por el contrario, llevarlo a enfrentar los retos que así se convierten en una posibilidad para la transformación; ello orientado a un cambio planeado que se haga a través de acciones planeadas y orientadas a resultados que beneficien a todas las partes que integran a la organización en su conjunto.

 

5. ¿Cómo la cultura y el poder influyen positivamente en las estructuras organizacionales?

La política organizacional es un poder en acción en las organizaciones, es emprender ciertas actividades para obtener lo que uno quiere en un escenario organizacional.

Según Pfeffer (Citado en: French y Bell, 1995), el ambiente de la organización impone exigencias y limitaciones que tendrán que ajustarse en forma de “medios” y “fines”.  A menudo diferentes miembros de la organización persiguen metas heterogéneas o incompatibles. En este sentido, diferentes miembros de la organización pueden buscar formas diferentes o incompatibles de lograr las metas.

Por ejemplo, las contiendas políticas que ocurren en las organizaciones, tienen lugar sólo porque hay alguna dispersión del poder y la autoridad en el sistema social.

Por tanto, existe algún tipo de diferenciación, el cual se refiere al hecho de que la división de la fuerza laboral en la organización causa la creación de mucho subgrupos y “túneles de visión” de los miembros de los subgrupos.

Otro ejemplo sería si la escasez de recursos se remplazara por una abundancia de recursos, se reduciría tanto el conflicto como la política. Si se logrará que los actores organizacionales fueran menos interdependientes (por ejemplo, mediante el empleo de centros de utilidades y otros arreglos estructurales), el conflicto y el poder se reducirían. De la misma manera, un creciente consenso acerca de metas y objetivos, así como un poder más centralizado reducirían el conflicto y por consiguiente, reducirían la actividad política.

Además de sustentar la labor de acompañamiento, confianza y credibilidad, que a través de sus resultados en un plan de acción vigente, integre e involucre a todos los colaboradores en función de su compromiso y herramientas necesarias para realizar su trabajo.

“Si se diseña una metodología sustentada en relaciones de coherencia, organicidad y adaptabilidad entre estilo de dirección, variables soft y hard  y éstas con el entorno, como premisas para el funcionamiento orgánico y dinámico de la organización, se podrá diagnosticar cuáles de estas variables inciden en los productos de la cultura (el poder) y en consecuencia, definir acciones que permitan resultados de efectividad (Alabart, 2003); en la solución de problemas relacionadas con las políticas que se deriven de ella.

Por ejemplo, una cultura débil provoca el estancamiento y la decadencia de las empresas, provocando fenómenos tales como desmotivación, insatisfacción laboral, fluctuación o rotación de personal, ausentismo y por ende, empresas improductivas. Deal y Kennedy (citado en: Alabart, 2003) consideran la cultura como una inversión que produce dividendos.

Por tanto en la búsqueda de mejores empresas para trabajar, necesitamos crear lazos de confianza que surjan y se impulsen desde el interior de las áreas y departamentos de las organizaciones, que sustenten sus beneficios a través de la operación del compromiso y trabajo en equipo, y que esté debidamente preparado e integrado para responden a las demandas del entorno, es decir, proveer los elementos, habilidades y estrategias en las personas que les posibiliten afrontar su realidad, adaptarse a las circunstancias cambiantes y difíciles; para manejar una alta capacidad de resiliencia en la resolución de problemas (Brooks y Goldstein, 2010)

Bennis (1988), y Argyris (1974), la definieron como la capacidad de afrontamiento de la organización para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer, independientemente de las funciones que desempeñan.

De esta manera se dice que las organizaciones deben renovarse constantemente, o mejor aún, convertirse en “organizaciones que aprenden”, Senge (1990).

La cultura define la identidad de una organización; e incide en los fenómenos de supervivencia, adaptación y crecimiento. Schein (1988) Y Alabart (2003).

Schein (1988) comenta que estas definiciones consiguen reflejar algún elemento de la cultura de la empresa pero ninguna de ellas es la esencia de la misma. En 1985 también planteó: que “la cultura, es un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo que aprende y enfrenta sus problemas de adaptación externa e integración interna”, las cuales han ejercido suficiente influencia para ser considerados válidos y en consecuencia ser enseñados a los nuevos miembros de la organización”.

Por lo que toca al fin primordial como expertos en la materia será “percibir, pensar y sentir esos problemas” para resolverlos y primeramente diagnosticarlos para ejercerlos e implementar los cambios necesarios a través de un plan de acción que conlleve a identificar los elementos esenciales de clima organizacional a través de sus dimensiones, y posteriormente identificar su cultura a través de sus “símbolos, creencias y paradigmas”, así como la forma de conducirse de los miembros del grupo u organización dado su sistema de significados, sus normas y valores compartidos.

Así mismo el proceso de cambio será necesario abordarlo y manejarlo desde la óptica técnica y humana, ya que sin capacidad de transformación el proceso de adaptación y aceptación será mermado y no adoptado en los aspectos fundamentales del objeto de estudio o investigación para ser sujeto a modificación organizacional.

El cambio en las organizaciones se puede definir como la “capacidad de adaptación a las diferentes transformaciones que se deriven del medio ambiente interno o externo, y mediante el aprendizaje”.  También se define: como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Por lo cual si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

Kurt Lewin (citado en: Robbins, 1996), estructuró un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, ideo la forma de descongelar valores y procesos antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

“Sí las personas conocen bien  lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar”.

Por tanto el planteamiento original es diagnosticar la Cultura y medir el Compromiso como actuar sobre la autoeficacia de las personas y orientación debida de sus preferencias que se apeguen a los valores organizacionales de las compañías. Por lo cual en su conjunto surgirá así una necesidad de proyectar, mostrar y darnos cuenta de fenómenos globales que ocurren hoy por hoy en las estructuras de éstas organizaciones, y como éstas buscarán sobrevivir, transitar y generar un crecimiento sustentable y sostenible a través del tiempo, lo cual, demandará conocer la historia por la cual se han creado y formado como entidad vigente en el mercado o giro en el que se encuentren.

 

Discusión

Partiendo del análisis de compromiso centrado en el trabajo y en las personas, sobre las diferentes perspectivas y enfoques abordados considero en lo particular que le forma de generar valor en las organizaciones es a través de la práctica de sus comportamientos orientados a objetivos en común en los equipos de trabajo; en donde éstos generen acuerdos y participación entre las personas a través de sus diferentes formas de interacción, de relación, de influencia positiva y sobre todo de generar en los grupos, la negociación esperada.

El poder de decisión, y de participación de las personas para generar compromiso de entrega será voluntariamente, por lo cual, motivar la conducta de participación y de entrega recaerá en la forma en la cual las personas la practiquen al interior de la organizaciones a través de sus programas formales de entrenamiento y capacitación específicos orientados a la práctica del compromiso y a los valores  deriven de ellos.

Por lo cual, será importante generar en las personas expectativas de cambio claras para que a través de los hechos y de visualizarse en ellos, se observen y se miren en el reflejo del modelo efectivo de sus líderes para generar una concientización interna de lo que pretende hacer, y como parte de un conocimiento implícito del comportamiento orientado a ejecutar conductas muy específicas.

Coincido con los diferentes autores cuando abordan las actitudes en sus diferentes perspectivas y matices, y  los diversos factores que se derivan de factores culturales y conductas organizacionales que surgen de las empresas e influyen en los propios sistemas de valores de las personas; afectando la interpretación de cada situación y de su entorno (realidad).

En este sentido se puede argumentar que los valores son relativos a las personas y  a las instituciones como se mencionó en un principio. De esta manera los valores se formarán y se modificarán a través de una vida llena de experiencias, al interior de las organizaciones y fuera de éstas, y en donde estos factores se empezarán a gestionar mediante acuerdos y compromisos formales de comportamiento.

 

Conclusiones

Las personas estarán mayor motivadas en las organizaciones cuando estás obtengan una correspondencia social, económica y humana cuando se cuide y crea una estructura organizacional eficiente en su dinámica interna. Partimos de una necesidad inmediata que son  los valores organizacionales; los cuales son factores que definen en gran medida el comportamiento de las personas, y sus diferentes actividades, funciones y responsabilidades dentro de un esquema formal de trabajo.

De acuerdo con Schmidt (2004, p.89 citado en: Menéndez, 2008) señala que “la actitud moral fundamental de la persona determina los valores éticos que acepta como tales”, éstos factores también determinan la actitud de la persona, y define cómo ésta deberá actuar y moverse en su entorno. Si para tomar una decisión tan significativa como es opinar en un grupo de trabajo, generar nuevas dinámicas de relación, será fundamental tener presentes las reglas que haga que  esa sinergía se mueva a través de sus roles sociales que la conforman estableciendo conductas orientadas a la institucionalización de las empresas, generando cambios sostenibles a través del tiempo, y el esperado compromiso.

Si bien toda organización tiene una cultura, y ésta se debe alterar “si se quiere que ocurra un cambio permanente”; habrá que buscar un cambio en la cultura organizacional y por ende se tendrá que empezar por modificar” las actitudes de las personas, orientarlas a las competencias y/o a conductas que se requieran desarrollar como parte del proceso de cambio diagnóstico para posteriormente realizar un  ejercicio de intervención certero.

Del por qué empoderar a las personas en las organizaciones, están crucial tocar dicho tema, ya que significa abrirse a la perspectiva de que la adversidad puede victimizar o ayudar a los individuos que la padecen o no, y por el contrario, llevarlos a enfrentar los retos que se le presenten en el entorno; generando en ellas una posibilidad inmediata de transformación en formas de comunicar, visualizarse y expresarse.

Por tanto en la búsqueda de mejores empresas para trabajar, necesitamos crear lazos de confianza que surjan y se impulsen desde el interior de las áreas y departamentos de las organizaciones para que éstas sustenten mutuamente beneficios a través de la implementación del compromiso y el trabajo en equipo.

 

 

 

 

 

 

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