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Las Mejores Prácticas en Desarrollo Organizacional

Organización y Visión del Futuro

 

“Organización y Visión del Futuro”

INESPO

Segunda Parte de “Técnicas de Intervención en las Organizaciones”

México, D.F

13/02/2012

 

Introducción

El futuro no es el lugar hacia donde nos dirigimos. Es el lugar que estamos construyendo y depende de lo que hacemos en el presente. Por eso, la mejor manera de preveer el futuro es crearlo.

Aquellos que construyen su propio futuro, construyen también el de los otros. La capacidad de emprender en propio futuro se está volviendo una cuestión de sobrevivencia. Administrar bien un negocio es administrar su futuro; y administrar su futuro es administrar información.

El futuro no se trata más sobre tecnología. Es sobre información procesada como conocimiento. Si la historia testimonió la triste división entre naciones ricas y pobres, el futuro puede reservarnos la separación entre los que saben y los que no saben.

¿Qué es una Visión?

Warren Bennis la define como: "Una vista de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización, una condición que mejora de forma importante lo que existe ahora". Asimismo, Joe Baker nos indica que "El poder de una visión", es una descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros en donde cualquier organización significativamente utiliza, y va más allá de su entorno actual y posición competitiva" (Visión y Paradigmas, 2003).

Teniendo en cuenta esto la visión realmente convincente y poderosa del estado futuro que se desea, debe ser compartida a lo ancho y largo de la empresa, buscando obtener un decidido apoyo de todos los miembros de la organización.

¿Que nos impide alcanzar la visión?

Muchas organizaciones, construyen su Visión, definen sus objetivos, metas y planes de acción y sin embargo se falla a la hora de llevarla a feliz término. Hay algo que impide el cambio, una resistencia algunas veces abierta, y otras ocultas, inclusive empresas que han concluido su proceso estratégico con la implementación del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard; sufren de lo que se conoce como parálisis paradigmática, y ésta es mayor cuando la empresa ha tenido un historial de éxito, lamentablemente ven hacia delante con el espejo retrovisor.

Los paradigmas, son lo que impide a las organizaciones salir adelante, mientras éstos no se cambien, el esfuerzo para lograr él éxito es duro o inalcanzable. Por tanto, contar con una visión no es suficiente.

Para Thomas Kunt, "un paradigma es un patrón que establece límites”. Proporciona fórmulas para el éxito, y actúa como filtro, solo acepta lo que coincide con su paradigma pues filtra las experiencias e impide que se elaboren soluciones creativas a problemas difíciles.

El proceso de conceptualizar e implementar cambios significativos en organizaciones complejas debe tener un fuerte apoyo en una "visión de futuro", es decir, en un conjunto de procedimientos para determinar qué se desea ser en el futuro y dónde se quiere llegar a estar.

Un concepto clave para evitar que las organizaciones queden mentalmente atrapadas por un análisis exhaustivo del "donde estamos ahora", en vez de preguntarse por lo que podrían llegar a ser en el futuro, Senge sostiene que una corporación que utiliza un visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía de ellos, sino “la nuestra".

La idea no es nueva. Cuando al final de su carrera el psicólogo Abraham Maslow estudió a los equipos con alto desempeño, observó que una de sus características más asombrosas era la visión y el propósito compartido.

"Las organizaciones que cobren relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización". (Senge, 1990).

Por tanto, Senge afirmo que no hay organización inteligente sin visión compartida. "Sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras. En cambio, la visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos. "Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión", afirma. "La excelencia de la meta induce nuevas formas de pensar y actuar".

 

Desarrollo

Existe una técnica que se denomina “La visión de un estado futuro” (FSV) se basa en un conjunto de procesos integrados, que puede ser asimilado fácilmente por planificadores y por aquéllos que toman decisiones. Trata de escapar de las actuales formas de pensar y de encontrar nuevos caminos para crear el cambio.

Los conceptos claves de esta técnica son:

Elaborar una lista completa de las personas involucradas o afectadas por las acciones de la organización y tratar de construir a través de sus propios ojos la visión de futuro y la visión actual de la organización mirada.

Desarrollar una descripción amplia del entorno futuro probable de la organización.

Crear una visión comprehensiva de aquello que "podríamos ser" disociada de las barreras del hoy, esto es, antes de considerar la situación actual.

Contrastar la visión futura con el estado actual.

Expresar los valores que guiarán a la organización en su búsqueda para alcanzar su visión.

Asegurar que la visión se exprese mediante conceptos y técnicas que nos permitan su traducción en acciones; conlleva a asegurar el desarrollo de la visión en forma participativa, además de incorporar a los principales involucrados (personas desde dentro de la organización y encargados externos).

De la misma forma, evitar planificar la estrategia o la acción hasta no haber creado la visión y los valores asociados, se desprende de dos corrientes de la literatura: aquélla que se sitúa en la cima de una organización para crear una visión corporativa o misión; y aquélla que ve a la visión de futuro como una filosofía de liderazgo, útil para desarrollar compromisos y unidad de propósitos en una organización.

Lo que Polak un investigador descubrió en sus investigaciones es que en gran medida “una Visión de Futuro precede al Éxito”. Caso tras caso pudo observar el mismo patrón, primero a través de una imagen convincente  del futuro sugerida por líderes, luego a través de la comunidad, la cual hacia suya esa Visión del Futuro brindándole todo su apoyo; lo cual en forma conjunta convirtió en un modelo en realidad. Nota 1.

Es cierto, que hace más de 2500 años, en Grecia, Roma, España, Venecia, Inglaterra y Francia y en Estados Unidos  ocurrió lo mismo, y vemos como el estudio de Polak parte del hecho de que muchas de estas naciones al comenzar su ascensión a la cúspide no contaban con los recursos adecuados o la población necesaria o una ventaja evidente, ya que en realidad triunfaron a pesar de los obstáculos, y a partir de una Visión profunda de su propio Futuro fue el ingrediente clave, no el único, pero el primero y más importante.

El espacio de intervención de las organizaciones se presenta complejo, inestable e incierto. “Hervé Sérieyx señala que en nuestra sociedad el cambio se vuelve una regla y la estabilidad una excepción. La coyuntura de nuestra región conlleva una crisis no sólo en el entorno (que ya no es el mismo de antes); crisis de las herramientas financieras y legales; sino y fundamentalmente crisis de las herramientas de visión, de las herramientas con las que las organizaciones imaginan y diseñan su futuro” (Manucci, 2004).

¿Cómo la organización visualiza, construye y gestiona su futuro? Pensar en el tiempo es pensar en el impacto de las decisiones; en la emergencia de nuevos procesos y en el azar como fuente de oportunidades de desarrollo. Desde su concepción de tiempo, la organización, puede trazar caminos lineales y unívocos o bien explorar nuevos rumbos de desarrollo y estratégico.

Una decisión define una acción, un rumbo. Pero más que una elección es la eliminación de posibles alternativas. Por cada acción elegida se descartan otras variantes. Todos los caminos, en una organización, se trazan a partir de conceptos sobre la propuesta y las hipótesis de vida de esa propuesta en un determinado público. Estrategia implica: decisión y dinámica. Una decisión inicial y una sucesión de situaciones futuras sobre las cuales es necesario gestionar información y recursos. Definición y riesgo.

La visión emergente ya no considera como objetivo económico la maximización de la producción y el consumo, sino la maximización del bienestar humano; ha desechado la visión eficientista, mecanicista y fragmentada del mundo; rechaza la obsesión del hombre por controlarlo todo y no compartir nada; propone que la ciencia recupere su objetivo básico; el conocimiento del orden natural y el vivir en armonía con ese orden (Capra F. 1994; en González y Gallardo, 1994).

En esta visión la verdadera riqueza de las naciones se sustenta en ecosistemas sanos y en ciudadanos despiertos capaces de resolver problemas mucho más complejos, los indicadores del desarrollo deberán incorporar en sus referencias los niveles de salud, alfabetización, calidad del medio ambiente, diversidad biológica y reparto equitativo de los ingresos (Henderson H. 1994).

 

 

 

Comentarios y Crítica Personal

La visión de estado futuro asume las dos corrientes, pero las transciende. No se trata sólo de crear una visión corporativa desde la cima o de disponer de una filosofía de liderazgo. La FSV por ejemplo, es un proceso de gerencia específico que puede ser usado metódicamente en situaciones de resolución de problemas y toma de decisiones.

La técnica del FSV elabora además conceptos que generalmente no se combinan en un proceso integrado: el concepto de separar claramente el estado de cosas del camino para llegar a él; la importancia de mirar primero el futuro antes de enfocar el presente; la expresión de la visión de futuro en términos de conceptos factibles de convertirse en acciones; los beneficios de identificar específicamente a los actores y de involucrarlos directamente en el proceso; la importancia de una amplia y temprana participación; y la integración explícita de un paso para articular valores en el punto exacto en la secuencia de desarrollo de la visión.

El proceso de la visión del futuro en las organizaciones se deriva de una filosofía participativa. El compromiso personal se obtiene a partir de la lucha para lograr aquella visión inspiradora que uno mismo ha ayudado a crear y en la cual cree profundamente.

La unidad de propósitos viene de valores compartidos; la potenciación del personal (empowerment) viene del trabajo orientado hacia objetivos claros que han sido creados en forma asociada.

Los diferentes autores proveen significado a la palabra, visión, organización y futuro, triada que determinará en algún momento nuestro camino como Deoístas la construcción de una visión de estado futuro:

 

 

 

¿Qué entendemos cómo estado futuro?

Visión de estado futuro es aquello que la organización aspira ser en el futuro.

Asimismo, significa estar en un estado presente, es decir ubicado en la situación de la organización en el presente. El entorno futuro es el medio en el cual se deberá lograr la visión de un estado futuro en la organización. Los Valores serán parte primordial del desarrollo de las organizaciones, sus creencias y principios proveerán la base para su visión.

Actores Interesados (Stakeholders) personas, grupos u organizaciones interesadas, estarán involucrados o afectados por las acciones de la organización.

Miembros de la organización y consultores a cargo del diseño del plan estratégico, seremos participantes activos.

Por tanto, se puede construir una visión del estado futuro a partir de los siguientes pasos:

1.     Identificar a las personas involucradas o afectadas por las acciones de la organización es el primero y el más importante. Es indispensable incorporar a las personas en el proceso desde su inicio y planificar su participación para obtener mejores resultados. Aun cuando no estén directamente involucrados, y pueden haber razones para que no lo estén, se requiere identificarlos para que la visión pueda tener relación con sus puntos de vista e intereses. Es importante que todos los intereses sean tomados en cuenta para construir la visión de futuro.

 

2.     Estimular a los miembros del grupo dado el planeamiento estratégico a salirse de ellos mismos y pensar en la perspectiva de los actores interesados, los cuales se servirán de los resultados que se desprendan una vez implementada la estrategia fundamentada en la visión.  Este es un concepto poderoso: mirarse a uno mismo desde el punto de vista de un actor externo interesado dotado de visión periférica.

 

3.     Lograr el "desdoblamiento" de los participantes en la construcción de la visión, se deberán de formular preguntas para facilitar a éstos ponerse en el lugar de los actores externos. El entorno futuro se entenderá mejor si todos se esfuerzan primero por imaginarlo y describirlo.

 

4.     La visión del estado futuro trata por el contrario de evitar estos errores dirigiendo la atención hacia un estado de cosas en una fecha en el futuro, lo suficientemente lejos como para que el pensamiento no se influencie con las barreras actuales, aunque suficientemente cerca como para mantener el sentido de realidad. Un marco de entre cinco y siete años es apropiado para cambios organizacionales mayores, pero un período menor puede usarse para la mayoría de las otras situaciones.

 

 

Conclusiones generales

Definir el presente y diseñar el futuro en las organizaciones, implica un intrincado proceso en el que se entrecruzan la percepción individual, el diálogo estratégico y la construcción colectiva de significados. La definición del presente determina la visión del futuro y viceversa. La visión de futuro determina la percepción del presente. Es imposible pensar el presente desligado del futuro e imaginar un desarrollo en el tiempo sin tener en cuenta la situación presente desde la cual se está definiendo. Así planteado, el presente y el futuro son procesos simultáneos de creación de realidades; una unidad de acción desde la cual las organizaciones diseñan sus intervenciones en la sociedad.

 

 

 

 

Bibliografía

1. Resumen de la charla "Visión y paradigmas", Mayo 2003. Visión y Paradigmas, Autor: Grupo Kaizen. Gestiopólis.

2. Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). Centro Latinoamericano de Documentación Económica y Social (CLADES). Encuentros Nacionales Gestión de Información. FUTURE STATE VISIONING: A POWERFUL LEADERSHIP PROCESS J. M. Stewart CEPAL / CLADES, Santiago de Chile, 1996. Programa de Gestión de la Información.

3. Visión Compartida. CREAR EL FUTURO QUE DESEAMOS. Senge, P.M. (1990). The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. Currency Doubleday. New York. 

4. La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables. Por Marcelo Manucci Abril – Mayo, 2004. Razón y Palabra.  Primera Revista Electrónica Especializada en Comunicación. www.razonypalabra.com.mx. Número 38.

5. Prospectiva socioeconómica para un México alternativo. Anahí Gallardo Velázquez. Profesora del Departamento de Administración de la UAM-A. Fuente: Osvaldo Rosales, Agosto 1994. Política Industrial y Fomento de la Competitividad. Revista de la CEPAL No. 53.

 

Nota 1. Fred Polak estaba muy interesado en la relación entre naciones, habla de cómo los Griegos imaginaron el futuro de su civilización y tuvieron su visión y esta fue el resultado de todo lo que lograron ya que nuestros sueños se tienen que convertir en acción. Escritor e investigador Holandés.

 

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