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Proceso y Técnicas de Intervención Organizacional

Cruz, Luis Gerardo (Mayo 2011)

Maestría INESPO

Resumen

 

Usualmente, en el campo del Desarrollo Organizacional cuando se toman acciones planificadas para solucionar problemas y situaciones específicas, restaurar condiciones e impulsar y/o restablecer condiciones dirigidas a la efectividad y a la salud organizacional; así como para apoyar la estrategia de la empresa basada en Investigación - Acción, Creatividad e Innovación,  se utiliza casi siempre la palabra “intervención organizacional”.

 

Determinar e influenciar la marcha de un proceso de cambio utilizando cualquier técnica de intervención, nos demandará ante todo prepararnos y entrenarnos adecuadamente como facilitadores, asesores y consultores en procesos de “tecnología social” para poder emplear técnicas orientadas a modificar nuestros diferentes entornos. Por tanto, el conocimiento de las diferentes herramientas de intervención a nivel consultoría nos ayudarán a crear ambientes más saludables y competitivos en beneficio de la organización para cual se trabaje.

 

Introducción

 

Muchas veces nos preguntaremos como profesionales del DO ¿Cómo intervenir en los diferentes niveles de la organización, cuando intervenir en el cambio de la cultura organizativa, cómo el cambio en las estructuras mentales solo puede lograrse  invirtiendo en tiempo, en recursos y en espacios de reflexión  con la participación de la gente? (5)

 

La respuesta es muy sencilla, preparándonos para los diferentes escenarios y ambientes para estar listos ante cualquier demanda profesional en éste campo. Por lo cual, será de gran importancia crear conciencia para emplear diferentes modelos de intervención para el desarrollo organizacional (DO) dirigido a diferentes compañías controlando acciones, facilitando las estructuras mismas, y ayudando a trabajar con todos sus integrantes bajo enfoque de mejorar sus actitudes y comportamientos.

 

En el campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y aún no está claramente definido. Se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento, mira la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales.

 

La gran mayoría coincide que el DO es un cambio planeado, este cambio tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social, abordado como un proceso que ayuda a modificar aspectos culturales y estructurales permanentes que visualizan e institucionalizan a través de una serie de “tecnologías sociales”. (2)

 

Por ejemplo, desde el punto de vista de la formación de los funcionarios públicos, se requiere que la persona adquiera competencias vinculadas al manejo de las tecnologías de  diagnóstico e intervención  en materia de gestión de políticas públicas, organismos, equipos de trabajo, personas, programas y proyectos públicos, burocracia y cambio de la cultura organizacional pública. En este caso, el proceso de intervención mismo requiere que el consultor adquiera capacidades críticas en materia de tecnologías de diagnóstico e intervención en materia de gestión pública. Es decir, que sea capaz de entrenarse como un facilitador del cambio en organizaciones públicas. (4)

 

El entorno de las organizaciones públicas comparado contra el sector privado cambia significativamente a nivel de identificación de competencias, políticas y normatividad por lo cual será sumamente importante considerar procesos de intervención diferentes ya que el DO nos ayudará a poder abordar problemáticas y situaciones sociales completamente cambiantes.

 

Por lo cual será importante abordar los diferentes cambios sociales en las organizaciones desde ángulos y perspectivas que requieran intervenciones muy claras y específicas. Dirigirse hacia las organizaciones de manera innovadora, será un incentivo y un parámetro de cambio que nos ayudará como consultor a  enfocarnos en aquellos cambios necesarios que generen un orden estratégico y una amplitud del conocimiento mismo.

 

 

Breve Historia

 

La historia del desarrollo organizacional es importante abordarla para tratar, conservar y mejorar las técnicas de intervención.

 

Según Strauss (1999), nos dice:

 

“Que durante los años 50 y 60 nació un nuevo integrador tipo de capacitación, conocido como desarrollo organizacional (DO). El cual consiste en una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organización, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Por lo cual se propuso cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a su tecnología y al rápido ritmo de cambio”.

 

Para los años 70 y 80 Swieringa y Wierdsma, (1995) comentan en su libro “La organización que aprende”, que el desarrollo organizacional crecía a pasos  agigantados, y se extendía hasta alcanzar toda clase de técnicas, áreas organizacionales y tecnologías de la organización; las cuales principalmente trataban con conceptos centrales en el campo.

 

Según Wendell, F. y Bell, C. (1995) consideran que el desarrollo organizacional ha surgido en gran parte de las ciencias de la conducta aplicada y tiene cuatro raíces principales: la invención del grupo-T y las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento del laboratorio en organizaciones complejas, la invención de la tecnología de retroalimentación de encuestas, el surgimiento de la investigación de la acción, y la evolución de los enfoques sociotécnicos y socioclínicos de Tavistock.

 

Asimismo, Rafael Guízar (2008), aborda el tema desde la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch, quiénes dice que fueron los primeros abogados de la contingencia, haciendo énfasis principalmente en determinadas dimensiones de la organización, en particular hablando de la estructura y en las relaciones entre los grupos.

 

Lawrence afirma que las organizaciones operan en distintos ambientes en las cuales se ha comprobado que a través de las tecnologías de intervención se puede lograr el manejo eficaz de los conflictos cuando los individuos se enfrentan de manera abierta el problema hasta encontrar una respuesta óptima en términos de las metas de la organización. Por ejemplo: “el conflicto proactivo puede generar resultados o consecuencias positivas para la organización”, es decir, llevar a cabo una reunión departamental para sugerir a través de un proceso de focus group, medidas o mejoras la solución del problema.

 

Por lo cual, se puede decir que las intervenciones han tenido su origen aplicativo en diversos procesos orientados a la solución de problemas, en los cuales principalmente se han utilizado diversas técnicas para analizar situaciones complejas y en donde éstas pueden posibilitar una resolución y un resultado acorde a las necesidades de la organización.

 

 

Definición

 

Dentro de nuestro campo profesional hablaremos de la intervención cuando se trate de un acto intencional, cuando pretendemos lograr algo y/o proponemos un objetivo y/o un propósito. Es deliberadamente planificado y es el conjunto que se trabaja con dos partes involucradas, una es el cliente y el otro el proveedor (Consultor). "Nada es parte de un plan hasta que no se ayude a construirlo".

 

El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de “intervenir” en el sistema, lo cual puede provocar un profundo impacto, por ejemplo: en la cultura organizacional. Será necesario escoger la intervención más adecuada para la situación que se quiera aplicar a un problema organizacional determinado. Sin embargo, la intervención no es la fase final del desarrollo organizacional, sino una etapa capaz de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo, medible y cuantificable.

 

Por tanto se puede definir la intervención como una fase del proceso de desarrollo organizacional que puede ser utilizada como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico (8).

 

El impacto de una intervención no depende de las intenciones subyacentes de la persona que interviene, sino de las reglas de auto-dirección del sistema al cual está dirigido y condicionado mucho veces al resultado y a la libertad de acción en donde se trabaje.

 

Las intervenciones, ya sean internas o externas, directas o indirectas, describen lo que se hace, más no lo que se obtiene como resultado. (2)

 

Características

 

Hay cientos de intervenciones diseñadas por consultores del DO que han tenido un gran éxito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurrían situaciones similares (9)

 

Las intervenciones son procedimientos por medio de los cuales influimos u orientamos el comportamiento de una persona, un grupo de personas o una organización.  Por lo tanto, se puede decir que las intervenciones pueden surgir de dentro o de fuera de la organización.

 

Una intervención directa basada en una decisión de la Dirección, por ejemplo puede ser el cambio de una estructura organizacional, el desarrollo de un nuevo producto o servicio, la implementación de un instrumento de evaluación de personal o la construcción de una nueva sede.  Pero también una reunión de trabajo de un jefe con sus colaboradores es una intervención porque cambia el sistema social. Siguiendo este planteamiento podemos constatar, que en nuestro rol de facilitador(a), asesor(a), consultor(a) intervenimos con el simple hecho de estar presentes, puesto que esto cambia la "teoría subjetiva" de los integrantes de una organización (¿cuál será su misión?).

 

En igual forma, cuando se facilita la instrumentación de la intervención de técnicas de creatividad, por ejemplo, se utilizan desde un inicio diseños de productos y ejecución de procesos de trabajo los cuales están orientados a la generación de un producto y un servicio nuevo para la organización.  (2)

 

En términos generales, los criterios de intervención pueden dividirse en las siguientes opciones:

 

a)      Empezar en la gerencia (en el nivel organizacional más alto)

b)      Empezar con las personas

c)      Empezar donde haya problemas (3)

 

La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas.

 

La intervención también incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a través del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeño y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales según se necesite para mantener la satisfacción en el trabajo y la sensación de que se realiza un trabajo interesante, así como permitir una mayor intervención de los empleados. (6)

 

 

Técnicas de Intervención

 

Hay cientos de intervenciones diseñadas por consultores del DO que han tenido un gran éxito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurrían situaciones similares. Así que a través de la facilitación,  Involucrando  a  los diferentes niveles de la organización podemos diagnosticar. Sensibilizar a su gente, para mantener una actitud favorable al diálogo, al intercambiar de ideas,  a  espacios de interrelación,  que permitan la reflexión desde la observación de cada uno de los miembros, evitando señalamientos  que no contribuyan a un clima favorable para el aprendizaje y para la transformación cultural (5).

 

Asimismo, la reflexión  y las discusiones grupales ayudan a generar puntos de vista  y soluciones nuevas  y mejores  para la organización (Saray, 1997).

 

Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado diferentes técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. A continuación se mencionan y describen algunas técnicas de diferentes autores:

 

o       Escultura organizacional

o       Uso de metáforas

o       Mapa mental

o       Encuesta cinética

o       Técnicas de preguntas (2)

o       La retroinformación con base en una encuesta

o       La formación de grupos

o       Los círculos de calidad (6)

o       Objetivos de Autodiagnóstico

o       La organización como un todo (1)

 

 

Según House (1975). En una publicación referida en “Organization Development and Change”, considera las siguientes técnicas de intervención:

 

 

  • Sistema Total: Teorías contingentes de Diseño organizacional, Survey feedback, reuniones de confrontación organizacional.
  • Contacto individuo organización: Diseño de trabajos, Centros de Decisión, Análisis de Roles, Administración por objetivos.
  • Estilo personal de trabajo: Consultoría de procesos, intervención de terceros, “Team Building”, Intervención interdepartamental, diagnóstico de grupos familiares por reuniones.
  • Análisis intrapersonal y relaciones: Planeación de vida y carrera, entrenamiento en laboratorio, Grupos de Encuentro y Consultoría personal. (3)

 

 

Otros autores tocan y abordar el proceso de intervención a través de las siguientes técnicas:

 

  • Desarrollo y métodos de entrenamiento de equipos.

 

El grupo es entrenado y seleccionado con base en el trabajo que será hecho en conjunto con la organización, grupos de empleados de varios niveles, de especializaciones diversas, se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto común para alcanzar la colaboración, eliminar las barreras interpersonales de comunicación y aclaran y comprenden sus causas. El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida por participantes y equipos de consultores que trabajan en conjunto. Esta técnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, y al mismo tiempo atender los objetivos de la organización.

 

  • Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T).

 

Éste ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. La participación voluntaria es una de las características distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participación es igualmente voluntaria cuando se trata de la utilización de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta. Guízar (1995), dice que el “grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando; por lo cual, el profesional del DO debe generar las condiciones para se expresen con libertad, las ideas, creencias y actitudes”. Por lo cual, el objetivo principal de los grupos T, es proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y la forma en la que otros los perciben, teniendo mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos del grupo.

 

  • Consultoría de Procesos.

 

Se trata de una técnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un consultor. La idea básica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organización pretende hacer, pero auxilia en la organización para el mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a su adecuada utilización para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organización a sobresalir. (1)

 

Modelos

 

Existen tantos modelos como intervenciones en DO para facilitar la dinámica de las organizaciones, las cuales la mayoría de ellas obedecen a una estructura que en mucho sigue los lineamientos  de la metodología de la investigación científica:

 

  • Disonancia (necesidad sentida de cambio)
  • Utilización de diferentes alternativas de solución
  • Recopilación de información
  • Discusión (De los hallazgos encontrados con las personas y entornos involucrados Sistema – Cliente) ó Contrato Psicológico.
  • Diagnóstico conjunto
  • Diseño de Planes de Acción
  • Implementación
  • Seguimiento y evaluación
  • Documentación

 

Nota. Entre la etapa e implementación  y evaluación se va a dar una continua retroalimentación al punto del diagnóstico en conjunto, hasta que el problema haya quedado solucionado (3)

 

Proceso

 

Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta básicamente de tres (3) etapas:

 

1.-Recolección y Análisis de datos: determina la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

 

2.- Diagnóstico Empresarial: Del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

 

3.- Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar: Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos para levantar datos: mediante entrevistas, observación de procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por entrevistas semiestructuradas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.

 

4.- Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

 

 

Consideraciones Generales

 

El DO es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el proceso puede continuar de manera indefinida; en él se trata de lograr que la empresa haga la transición de donde se encuentra actualmente, y si se requiere diagnóstico, donde debería estar, y que tipo de intervenciones serán necesarias para buscar los cambios tendientes a suscitar la acción. De esta manera continua el proceso, evaluando los resultados para no perder la fuerza; y aunque el DO admite muchos métodos y enfoques no debemos de claudicar en el proceso. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización.

 

Llama la atención también que en el desarrollo organizacional, a pesar que se ofrezca el uso de la capacitación por medio de grupos T o de laboratorios; se puede observar que puede crear cuestiones debatibles acerca de esta capacitación. El uso de la capacitación de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organización y facilitar su aplicación al medio ambiente del trabajo. (9)

 

La cultura organizacional también incide en la mayoría de las organizaciones en el abordaje del proceso de intervención ya que tienden a obstaculizar y a suprimir los sentimientos de las personas para generar el verdadero cambio. La supresión de sentimientos afecta adversamente la solución de problemas, el desarrollo personal y la satisfacción en el trabajo. (3)

 

Por ejemplo, involucrando a todos los diferentes niveles de la organización,  podemos “romper el mito” de esperar que los “otros cambien”,  o  como también se ha manifestado lo que otros esperan “es que primero los de arriba cambien”.  Identificando las acciones nos permitirá transformar a los integrantes de la organización,  por medio de análisis de las causas y de los efectos,  interviniendo y trabajando muy de cerca con  los niveles directivos. Será muy importante abordarlos en  este nivel,  debido a la gran responsabilidad de implementar los planes de acción estratégicos  que  conllevan a lograr la total trasformación. La función principal será señalar aquellas causas para  priorizar aquellos problemas que deben enfocarse a los esfuerzos que permitan soluciones.

 

Esto quiere decir que se puede tener claridad sobre lo que se pretende modificar en los modelos intervencionistas del DO, pero no sabemos cuales van a ser sus efectos (2)

 

Podemos buscar controlar los procesos intervencionistas del DO pero no sus consecuencias; insistiendo en  una participación activa de  todos los miembros    y conocimiento de las acciones a emprender por parte de todos los niveles de la organización. (5)

 

Por ejemplo, cuando se promueve el cambio en una organización se debe hacerlo de manera escalonada, ir combinando los cambios con la estructura actual, se debe vencer la inercia, generando la participación de los diferentes  miembros de la organización e ir identificando cuales son las fortalezas de la cultura organizacional y cual son las debilidades que deben enfrentar. Serán ellos los que deberán responsabilizarse de las acciones de intervención, los cambios y los compromisos pactados.

 

La transformación organizacional a través de la intervención deberá implicar una ruptura de comportamientos  y actitudes existentes, siendo gradual, y viéndose como un proceso acumulativo y permanente que  progresa en medio  de conflictos y tensiones  que no se resuelven en el corto plazo, ni en momentos predefinidos.

 

La transición de lo antiguo a lo nuevo, no se puede ver como una lógica lineal ni secuencial, se trata de una ruptura y como tal, es decir, es conflictiva, agudiza  las contradicciones  entre las fuerzas que buscan la estabilidad, el Statu quo organizacional, y las que promueven el cambio. (5)

 

 

Conclusiones

 

Las diferentes técnicas, modelos y procesos de intervención mencionadas anteriormente nos deberán de servir para lograr un adecuado conocimiento de los individuos y  las colectividades al interior de la organización (5)

 

Por lo cual podemos resumir que:

 

  • Una intervención profesional debe basarse en una hipótesis y diagnóstico preliminar.
  • La observación e interpretación de las causas y efectos de la intervención determinan nuestra nueva hipótesis y nuestra próxima intervención.
  • Hablando de las técnicas de intervención en procesos de cambio organizacional debemos de utilizarlas a criterio, ya que las más indicadas nos servirán para abordar al entorno y su cultura organizacional.
  • Diferenciar entre intervenciones directas e indirectas, internas y externas.
  •  Basar nuestras intervenciones en hipótesis que tengan una consecuencia real esperada.

 

  • Diferenciar nuestras intervenciones de acuerdo a la fase de desarrollo del proyecto de cambio y a las personas a las que se dirigen (por ejemplo: en la fase de diagnóstico trabajar con grupos homogéneos, en la fase de cambio con grupos heterogéneos)  (2)

 

De esta manera los procesos de cambio en las organizaciones deben  ser claros y precisos al momento de abordarlos ya que se originarán problemáticas y situaciones diversas que a través de intervenciones muy específicas nos darán la base para identificar sus ideas, creencias y actitudes que en ese momento nos apremien.

 

Bibliografía

 

Imán, P.P.A. Desarrollo Organizacional. http://www.slideshare.net/aimp/desarrollo-organizacional-presentation (1)

 

Lira, P. (2008). Innovación y Gestión Humana. http://innovacionygestionhumana.blogspot.com/2011/03/tecnicas-de-desarrollo-organizacional.html  (2)

 

Pariente, F. J.L (1998). Desarrollo Organizacional. http://www.excelencia.uat.edu.mx/pariente/Articulos/Administracion/Pariente_DO.pdf (3)

 

(2007). Métodos y Técnicas de Diagnóstico e Intervención en Organizaciones Públicas.

http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/capacitacion/competencia/docs/Metodos_Tecnicas_Diagnostico.doc (4)

 

Saray, R.L. Diagnóstico Organizacional y Técnicas de Intervención participativas para la transformación organizacional del sector público –educativo. http://www.gestion.uchile.cl/detalle/documentos/Diagnosticoorgnizacional.doc (5)

 

La web de los Recursos Humanos y el empleo (2006) ¿Qué es el desarrollo organizacional y cuáles son sus etapas?

http://www.rrhh-web.com/Desarrollo_organizacional.html (6)

 

Universidad Diego Portales. Taller de Intervención en Organizaciones. http://www.udp.cl/minors/docs/sociologia/intervencion_organizaciones.pdf (7)

 

Sánchez, C.J.A (2008). La importancia del desarrollo organizacional en una institución de educación superior.

http://www.eumed.net/libros/2008b/390/El%20diagnostico%20como%20etapa%20del%20proceso%20de%20Desarrollo%20Organizacional.htm (8)

 

Swieringa, J y Wierdsma, A. (1995). La organización que aprende. Editorial. Addison – Wesley Iberoaméricana. México. (9)

 

Guízar, M.R. (2008). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. Tercera Edición. Editorial Mc Graw Hill. México. (10).

23/05/2011 14:01 luisgerardocruzvip Enlace permanente. sin tema

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